通过一个流的精益管理方法实现缩短交期

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在精益生产实践中一个流生产是一种理想的状态，事实上，即使没有完全或全面地实施一个流生产，只要将这种精益生产管理思想用来指导现场的工作，比如逐步缩小批量大小等等，也能取得一定的精益管理效果。

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16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在制造企业内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。

而在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。

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制造企业在推行一个流生产，先要满足“1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。

但要注意的是，一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特别的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。

另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆桥。并且要重视按节拍进行生产，因为并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。

对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施一个流生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓走动作业方式。

所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。例如一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。

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即使在车间中有几条U型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。当几天的计划量达到一天的生产能力时，再安排全体人员一起上班，按平时的固定工位进行生产。

这种安排无疑是极其不精益的，一个人也省不下来，一点场地也省不下来，一个中间库存的半成品也减少不了。应该调整布局采用柔性生产方式，或者调整布局、培养多能工，根据产量调整作业人员人数。

在产线上应当配置使用小型、便宜的设备。许多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是管理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。而小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。

例如某企业使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。

但在改为使用2台手动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，就使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度缩短了交货期。

实现一个流后，必须进行标准化。如果没有进行作业标准化，如果人员流失或退休，那么进来的新人就会搞不清楚为什么要实施一个流，如何根据市场的变化来调整一个流了。这样的话，在制造企业中一个流的精益管理就会变得难以维持。