面对三十多年的精益实践，中国没有一个企业有凤凰磐涅、突破革新的发展，虽然有些企业早于丹纳赫/DBS（1984年）推行精益，或者又早于（2002年）博世/BPS导入精益，实际上并没有依据企业自身情况和外界环境建立匹配、协同的精益生产体系。
对于精益实践的反省，是值得从业者和老板、资方深度思考的事情——为什么西方企业成功了，丰田生产的东方哲学理念反而没有在中国开枝散叶呢？原则上讲，任何好的事物是挡不住的。
比如，深圳开业的第一家自助银行提款机，很快在全国普及；当然，随着时代的发展，微信支付、支付宝和后续的数字货币的出现，终将会消失在历史发展的海洋里.....
01
企业学习精益管理！
对于精益这个理念也好工具也好，实践证明还是有意义的（同一企业相比没有精益实践而言）：
1、精益让大家有一个共同的目标、语言和沟通方式
随着企业发展的壮大、业务的复杂以及信息化的影响，完全依赖领导魅力、权利来焕发组织力量的时代已经成为过去。尤其在高智商、依赖知识做为产出的高新技术企业和研究型、咨询性的组织。
这一点显得特别明显：一方面类似方案、专利等知识劳动成果源于个人专业知识、经验和对客户的理解，另外一方面领导除了提供资源根本无法提供直接帮助，比如金融行业，不是领导意志要求数据变好就变好、想变差就能变差的——需要一定的专业度。
从业界了解到，德国在软件开发上对精益的应用就非常好，并且形成了自己的风格；一般精益在制造企业推行的很多，主要局限在精益生产的“生产”这个字眼上，在客户管理、日程安排、业务流程也是可以应用的，其中以互联网行业最为显著。
毫不夸张的说，或许互联网构建了自己的XPS精益体系，制造业还在寻找“真北“，估计也就3/5年的时间——互联网行业的人才其学习能力是惊人的，再加上 三天三夜、七天七夜的这种工作环境有寻求改变的客观性。
2、精益活动开展更适宜扁平型组织，也更适宜现代企业管理
始终无法相信，一个制造型的企业如何持久的让员工工作变得充满活力和激情。工业产品生产系统就是一个微型的工业系统、物理系统或者数学系统，完全是制造机器的系统，人充当的是配角，但却在整个系统中起着主导作用。
三十年的精益实践证明，精益是组织力的竞争，一个工人掌握完全一样符合岗位的技能，去到不同的企业组织就是不同的待遇；即使一样的待遇，也更喜欢外资企业，主要表现在生产计划准确、作业负荷均衡、企业文化自由...
对应的家族式内资企业，随着市场经济的发展，还没有完全意识到个体与企业这种组织的差异：要求员工绝对忠诚、24小时待命、利用个体的力量来应对环境的压力（比如无偿加班、扣发工资等等）。
精益管理理念是无法在这种环境下落地生根的，或者就依赖几个心腹是不能发挥每个员工的智慧的！——心没有流动起来（组织变革）。
02
TPS在医院诊断活动中的应用！
企业把精益当做灵丹妙药，一试就想要立杆见影这是违背精益的初衷的！精益的效益来自于长时间的组织优化和工作改进，是共同面对环境采取变革的一种行动。
有些专业人士看到到企业的这一点，荒唐的承诺可以达到如何的效果和数据指标，通过大幅度消减日常支出、延时加班、增加劳动负荷、降低员工福利等方法这不是精益的内涵，对此丰田章男明确纠正这一错误的做法！
丰田章男对“丰田生产方式”的解释！
丰田生产方式被错误的理解为强化劳动。前几天的第1季度财务决算结果也是，有一部分的反应是在“刻薄供应商”。
要对“浪费、勉强、不均衡”彻底的追踪到底，是丰田生产方式的想法之一。但是，这也许会让人连想到“无休止的严酷劳动”。
然而，如果了解了佐吉 “为了母亲可以容易的工作” 的想法，才是丰田生产方式的出发点的话，印象就会改变。排除作业员浪费的工作、减少加班产生出可以自由运用的时间。所谓1人工的追求，就是要慎重地运用人的时间。
他认为，改善就是方便作业、产出更到，其收益表现在企业做相同的事情花费相对低的成本，对于员工就是给予更多的个人报酬和自由时间处理自己的日常业务。比如，产能提高了可以减少加班或者不加班，当然若是计件，单价得提起来，否则以后谁还敢提改善——岂不自己害自己。
这一事实表明，有些企业根本不了解员工的实力和能力，更不要说潜力。
03
精益学习企业管理！
所以，可以从企业管理角度看看精益（一方面中国制造业的财富贡献比重在下降——伴随人才流失，因为有很多其它行业在向上发展，整体财富项目增加了；另外，中国是一个发展中国家，很多行业其实都是新的，所以创业机会还是很多的，推行精益或许有不一样的角度、观点参考...）：
企业是个舶来品，其企业管理的架构、原则、内容...基本源自西方对企业的管理体系总结，比如：会计制度、工段长（注：督导由丰田 大野耐一先生构建这一管理职务/岗位）、公司治理、利益相关者......
现代企业管理 知识框架体系--整体
为了便于理解，搭建的现代企业管理 知识框架体系；每个方框可以代表一个专业领域，也可以代表一个部门，当然，不是每个公司都有框架/体系内的职能/部门，具体依据公司自身情况和业务环境而定。
中间的，采购、质量、计划、服务、外加蓝色的工程，和生产，为一个典型的制造工厂组织，核心就是郭台铭先生强调的“工程-生管-品质-经管”四大系统。
备注：
制造业管理方框边缘的黑色字体：“科、工、贸、研、产、销”，决定了这个行业/企业在国际中的分工和地位，换句话，这些要素决定了一个企业在产业链中的价值和能在全球化的环境里能走多远...
即使一个服务型（不依赖加工）的企业，其根基亦来自“科、工、贸、研、产、销”的能力和要素组合，否则无法提供综合的解决方案与专业度。
对于，人力、财务、法务、资源、信息、物流等职能部门通常设在集团总部，但需要注意的是，每个职能部门与外界环境都有直接交流的机会，换句话对企业提供着更加直接的专业见解和决策支持，因为专业/部门本身就是一个按照市场经济运作的微小公司，所以从这里面出来的创业者成功率很高。
作为互联网、服务型的企业，可以没有制造业管理的内容，但一定会有上述的6大职能部门中的1/2项，否则企业就无法运转。
一般企业由于能力、时间限制根本无法触及专业上的价值链前端的供应链、生态管理、公共管理，也无法感受到价值链末端的客户管理、电商管理、营销管理；当然，依赖于经验决策的就更不需要市场管理、体系管理、诊断管理、战略管理等专业能力了。
便于公众了解，可以参考一下，大众熟悉的人、法、财的职能与专业内容；你会发现，日常的了解根本无法触碰到专业领域的脚背......这种情况下的建议，根本就是鸡同鸭讲；即使有相对专业的学习和培训，还远远看不到队伍的旗手在何方。
现代企业管理 知识框架体系--人力
最广泛的人力资源管理普遍介绍的就是人力资源六大模块，很多企业未必能用好；而在专业领域内这不过是入门级。
现代企业管理 知识框架体系--法务
全球化的时代，业务遍及全世界；我们对世界的了解其实并不清楚，包括很多国家企业在海外投资，因为法律条文不熟导致项目亏损、失败。
现代企业管理 知识框架体系--财务
财务管理领域，发展中国家无一席之地，包括我国的财务管理水平，作为金融界最顶层的精算师岗位，按照美国标准评价还没有一个人符合。
人力、法务、财务本身就是竞争力，之于产品价值创造犹如化学试剂、能化腐朽为神奇，能让企业转危为安；当然，这也是企业岗位招聘竞争的焦点，硝烟就没有散过。
以上共计26个专业/职能模块完整的构成了现代企业竞争的全景图（基于行文要求不一一陈列）；而丹纳赫、博世等外资企业依赖自身的坚强组织基础和业务能力，能迅速的消化和吸收有益的思想成果，而这对于我国、企业发展的时间、组织、领导力都还需完善，所以精益之旅，道路漫长......
