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现场包含“现”与“场”两个因素
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“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性
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“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性
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“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域
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对于制造型企业来说，现场就是生产车间
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忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）
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盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高
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迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂
（4）现场管理的核心要素：4M1E
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人员（Man):数量，岗位，技能，资格等
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机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
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材料（Material):纳期，品质，成本
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方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
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环境（Environment)：5S,安全的作业环境
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当问题（异常）发生时，要先去现场
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检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）
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当场采取暂行处理措施
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发掘真正的原因并将它排除
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标准化以防止再次发生
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作业的好坏由后工程的评价来定
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不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
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年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
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浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
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有标准作业书，作业基准书，不是标准化
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标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化
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管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
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现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
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基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
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先观察------事前收集情报，采取下一步措施
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掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
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取消此作业
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不要人做
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使作业容易化
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检查
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降低影响
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降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
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改进质量：工作过程的质量，合理的5M
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提高生产力以降低成本：不断地改善
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降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
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缩短生产线：合理的生产线工人
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减少机器停机时间
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减少空间
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现场对总成本降低的作用
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管理者的主要工作之一
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生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
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人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
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零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
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深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
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异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
04
今天抓品质，明天弄设备？
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
（2）日常管理的进行方法
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P（计划）：达成生产
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D（实施）：实行计划—作业设定
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C（检查）：检查目标与实绩的差
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A（行动）：采取对策或者改善
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
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已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制
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任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行
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决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说
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必须奖罚分明，且要及时，到位
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以给自己做事的心态工作
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自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意
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不推卸责任
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以自我为根本，完成工作任务
a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理：
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灌输实施“双检”的重要性
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不定时的现场抽查
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有问题出现时强调“双检”关联双方的责任
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
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修理品需经过原检查工位重检
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对修理品有适当的标识
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修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d、“5他法”：
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讲给他听
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做给他看
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让他试做
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帮他确认
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给他表扬
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所有现场人员都围着它转，是焦点
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是工作目标
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是衡量工作结果的标准
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计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任
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如果不能完成任务，就要申请加班
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是生产日报表的依据
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生产计划一旦发行就是命令
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生产线的运转速度
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机器，设备的机械能力
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工程与工艺的稳定性
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人员的作业能力
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生产准备
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生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
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工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
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设备、仪器、工装的安装、调试
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人员的岗位安排和产能设定
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现场员工的生产前培训
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物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
（1）现场配置管理表：
也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。
（2）现场器具点检：
时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
（1）作用
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交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具
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方便与上司和其他部门传递情报、交流信息
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出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料
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帮助管理者掌握现场的实际情况
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内容太多，记录起来很费时间
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需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了
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自己不愿意写而让他人代写
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没有人指导怎么填，所以随便填就行了
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工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用
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（1）设计要求
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必要的事项齐备，项目尽量精简
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项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
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减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
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采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
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每人的工作日报是否准确
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材料/作业/产品有无异常
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作业效率
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是否达计划
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生产效率与设备效率
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不良产品及工时损失
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工时现人员配置是否合理
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整体实绩情况
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需向有关填写人员说明作业日报的作用
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班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担
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生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写
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要养成写完后再度确认的习惯
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管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面
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现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导
产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。
在规定的时间内完成（及时性），真实性。
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生产数量
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品质，生产合格率，不良率，直通率
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人员状态。出勤率，违纪，出差错
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生产事故，损失工时
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物料供给状态
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机器设备问题
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技术，工艺问题
