精益工厂有三项修炼：
一、改变观念
二、持续改善
三、重复基本功
今天想先和大家分享「改变观念」心得。
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「改变观念」从自己做起，也设法改变别人观念。
「改变观念」的想法源自于管理大师彼得圣吉的「六项修炼」的第二项「改善心智模式」。
彼得圣吉的六项修炼是：
一、自我超越
二、改善心智模式
三、建立共同愿景
四、团队学习
五、系统思考
六、群体执行力
「改善心智模式」的方法是：「学习和成长」。
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今天不想谈如何学习和成长，而是想和大家分享几个我这些年工作经验中某些心得观念:
一、我们是生产者？亦或是销售者？
生产工厂努力制造产品是为了销售。
做出一堆产品不交货放在仓库是错误的，当客户下订单给我们时，他一定认为我们的价格和质量可以接受，不然的话他绝对不会下订。
下了订单就是交货的问题了。因此，衡量工厂绩效绝对是「准时达交」，有人说难道「质量」、「成本」不重要吗？当然重要，但如果生产者改变观念，把自己当成「销售者」，我们就会知道，成本高东西卖不出去，质量不良没有人要（难道我们要交不良产品给客户)，交出去的货一定是好的，这是天经地义的事。
因此，「交期」才是生产者最重要的观念，把自己当成「销售型的生产者」，我们才会关注「质量」、「成本」、「交期」，所谓「QCD」三项。
销售型生产者不止关注QCD，更重视「速度」。「交货速度」对生产者而言不止是「准时」，更是「快速和优良」。
其实对工厂而言，「QCD」只是参与竞争的基本，没有「QCD」根本没资格竞赛，但作为竞争武器绝对是「交期」和「服务」，当然另一项就是「创新」，唯有「创新」才能超越竞争。
二、管理者的价值
管理者的价值必须透过部属或别人来体现的。我们说了或做了什么事情不重要，重要的是部属做了什么才重要，这就是领导的真义。「领导」就是「影响别人的所有过程」，影响别人改变观念和行为。
管理者重要工作是：
1.设定愿景目标，预想未来，事先因应并提醒部属，带领部属达成任务
2.培育部属并倾听部属的声音和意见，而不是只会下达命令和追踪
3.建立团队，认识自己是团队一份子，发挥整体竞争力
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三、我们为谁工作？
这是个好问题？答案有三项选择:
1.为老板工作
2.为自己工作
3.为消费者工作
这是三个层次，如果我们选择「为消费者」工作，那我们一定是「销售型的生产者」了。
四、解决问题的基本想法
解决问题要追根究底，不要头痛医头，脚痛医脚。找出根本真原因，针对真原因下对策才能解决问题。请不要出现问题就下对策，我们永远要有「问题-现象-原因-对策」的步骤。
去找「人、事、时、地、物」，去找「变化」、「差异」、「集中」，并解析出现问题的真因，再思考对策（临时对策、永久对策、预备对策）。
「原因」也请依下列三个层次来分析
第一层:产生问题的根本原因（产生的原因）。
比如产品有脏污被客人投诉，因为工程师保养设备时加油太多泄漏造成。
第二层:产生问题为何没发现？还流到客户处（流出流入原因）。
制造者、下制程、质管人员在自己的岗位上都没有发现不良的原因是什么？
第三层:为什么我们公司让这种问题发生（管理的原因）。
为什么会加油太多？是不是我们没订定加油标准或定量加油工具或是没有智能化加油装置；制程上没有防误检查装置。这是标准化和智能化问题。如此分析才能真正解决问题。
五、精益生产的根本
精益生产的精神是「消除影响利润的所有浪费，创造价值」。
这是「价值流程」概念。
比如「检查」是没有价值的行为。以「5S管理」活动为例，很多企业还停留在「检查评价」阶段，每周有主管检查打分数评比，如果企业刚开始导入「5S」活动，采用这种评比方法是可以的。
但，有没有更好的方法使「5S」活动定着，使「5S」成为企业文化的一部分，毕竟「检查评价」是浪费的行为，让主管做更有意义的事吧。
精益生产的精神是「好还要更好」。因此精益工厂不只解决问题，更要「找到机会」做的更好，因此「维持生产水平（日常管理＋解决问题）＋提高生产水平（找机会精益求精）」，这才是精益生产的根本。
当然,观念要改变, 观念更要更新,因此,不断审视观念,听看他人的观念,改善心智模式是我们的基本功之一。
