现场管理|一流现场管理的 “ 五化 ” 标志

干净整洁纪律严明不等于现场管理。
 
金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。
 
因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。
 
考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
 
笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。
 
1
 
规范化
 
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。
 
我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
2
 
动态化
 
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
 
3
 
活性化
 
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
 
4
 
人性化
性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
 
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
 
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。
 
岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
 
2、创造温馨的现场
有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。
 
相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
 
5
 
学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
 
1 . 五按
 
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
 
2 . 五干
 
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
 
3 . 五检
 
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。
 
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。