当人们基于一个共同的原因，而彼此交互运作的时候，他们可以成为一个具有凝聚力的团体(Group)。构成一个能够凝聚在一起， 具有工作机能的团体(Functioning Group) 的要素，乃是要彼此都能了解对方也是一个具有特性的个人，彼此清楚对方的需求，并能知道如何适应个人的特性。团体成员从这种团体关係，所获得的共同关切事项以及心理上的满足，使得团体成员乐于达成团体的任务。
然而这样的团体，却不是团队(Team)。一个团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力，其成员之间彼此的吸引力倒是次要的。团队的成员对于彼此的特性，必须能够互相容忍，才能够紧密的在一起工作。除此之外，所有的成员均需戮力追求一个共同目标，并且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。
一支球队也不会因为其成员喜欢在一起，就能赢得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，避免不必要的错误，而整个团队如同一个协调良好的个体，凝聚成一体之故。球员可能由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的「同志情操」。然而，这通常是团队建立后的结果，而非团队的目的。
我们可以确定这并非使团队能成功的机制。团队的整体目标，便是要赢，其每一名成员都要将这一点谨记于心。然而，当你分析如何赢得一场比赛时，你会发现，这是由于所有的球员都知道要做些什幺，以及如何协调彼此的努力。
建立一个管理团队
现在让我们来看看成功的管理团队。这个团队的成员在各方面，都是专家。他们都能以其独特的学识和经验，来做独特的贡献。他们必须是不同种类的人才：有些是具有进取心以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡量智能的财务专家，即使受到压力催促，也能耐心的行动；此外还要有销售及行销主管，他们要有无限的热情，有时候，还得是急性子的人；一位研究及发展部门的主管，他们要控制所欲(The desirable)以及可行(The feasible) 之间的平衡；一位生产经理，他的主要任务是控制投入与产出之间的效益。
这些员工专长能力各不相同，而且可以贡献不同的东西。他们去渡週末的时候，可能不会选择彼此作伴，然而如果能够给他们共同的组织目标，让他们努力以赴，同时给他们一套方法，以便协调彼此的作为，他们可以成为所向无敌的管理团队。然而，要用什幺方法来协调他们的作为呢？这种方法应该以一种大家都能了解的语言来表示。这方法应该是简单、共同、而合理的準绳及程序，能够衔接团队内以及其个体间功能的歧异；既能够让团队共同使用、聚焦(Focus)，以便执行任务；而又不会阻碍个别成员的贡献，或增加不必要的準绳及程序。
正如你必须给予球队一套例行作业方式和技术，以便协调他们的个别能力，从而赢得比赛一样。你必须给予一个管理团队，一些共同的準绳和程序，以便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并确保组织的前途。
举例来说，运动是超乎地区语言及文化之上的，一位巴西的足球员，将能在世界任何国家踢足球。他可以从一个球队转到另一个球队，因为比赛规则是国际性的，超越文化的。就运动而言，良好的团队比赛技巧是可以转移的。在管理上也是一样的，一位能力高强的管理者，可以成为任何团队的成员，只要哪里需要他的才能和经验，他便能有所贡献。他能协调成员的行动，使组织能够前进。
对组织效能的追求
我们有个客户，是一家大型的商品交易公司，在20个国家有分公司。这家大公司，碰到了一系列困难的决策。例如：是否留在原地或否应该搬到欧洲其他地方？如果该公司要寻找别地点，那幺要找哪里呢？一旦大家都同意某一地点之后，那幺公司应如何来经营此一地点？是建筑新设施呢？还是租用现成的？或是跟有这类设施的人，进行合资事业呢？一旦决定营运式之后，要如何来将此一建议沟通和卖给所有其他参与的人士呢？
如何将外汇、时间、船运成本，以及销售和行销各方面综合考虑，进行此一决策呢？该公司于是组织了一个由决策主管所组成的任务小组，在欧洲召开会议。这些主管，分别来自5个不同的国家。他们来自不同的组织阶层，各有不同的专长及不同的母语。
他们之中有许多人从未在一起共事过，许多人甚至彼此都未曾见过面。虽然这些主管当中，有些人原先是以法语、德语或义大利语学到这些问题分析与解决的观念，但因他们每一个人的英语都很流畅，足以作为共同语言。在之后的两天内，他们完成了这一整套决策。「他们知道，应从何处开始、应该问些什幺问题，以及要做些什幺事。」该公司国际营运副总说道：「他们看的是以团队方式，来完成这项工作。有了这种面对决策过程的方法，诸如『目标』之类的名词，便只会有一个非常明确的定义。你可能会想，这种事太简单了。然而它意谓着，每一个人都能够充分了解所发生事情的意义，并提出问题及回答，以便使每个人都能了解其他人的意见。我可以告诉你，这样的情况，是不平常的。我从没有参加过一个涵盖如此广泛的会议，而其浪费于想要了解『别人说这样的话是什幺意思』上的时间， 又是如此之少。」
你可以集合一个具有运作机能效率的团队，然而它却必须要用管理来实现。如果你希望一个组织，能充分发展它的潜能，除了教导和引进一套共同的做事方式和共同语言，以供处理管理上的关切事项之外，你还必须要做许多事情。
举个例子来说，在经过多年的高度成功之后，某中型集团企业旗下一家公司的决策主管，终于被晋升为组织的总裁及最高主管。
这个组织当时已经暮气沉沉，然而却没人愿意承认这个事实。在前任总裁及主要股东的严格控制之下，所有的决策几乎全部由最高阶层决定，公司内的裂痕及派系于是形成。集团内的公司都互相挑拨离间，而使得集团的整体生产力受到不利的影响。相互负责(Mutualresponsibility) 的观念没有人知道，重大的问题不是被人忽视，就是加以粉饰。现在，这位主管终于身处于最高的职位了，然而这个职位却不完全是令人艳羡的。
他来跟我们接触并解释说，他希望建立一个管理团队，这个团队则将使用我们的方法。他在5年前曾经参加过我们的训练课程。从那时开始，他便相信，如果大家能共同使用这些构想，当能大有助益于在他组织内的主管之间建立团队精神。现在他终于能够试验此一信念，他希望让各阶层的管理者都能学习和使用凯普纳－崔果方法，包括个别和共同使用。他觉得这种经验当可使手下的主管们，开始把自己视为是一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。
导入理性程序
在这位新总裁的领导下，他和手下的24名决策主管成为第一批学习和使用这些观念的人。在第一个星期之内，他们分析了将近30种情况；这些情况中，有许多已经多年被人避免���及。他们解决了某些情况，并做成决策，以便矫正更多的情况。接下来则由这些主管们的下属，接受同样的训练。他们学到了使用这些观念的方法，运用它们来找出及分析有重大关係的议题，并计画继续他们的分析，直到达成决议为止。
他们接着又指派下一个层级的主管来接受同样的训练，用这种方式，在两个月内，总共有84名主管，学到了处理解决管理事项的共同方法。该组织也建立了新的制度及程序，来支持这些方法的继续使用。这位新任总裁透过行动，清楚地宣布了下面这些讯息，而组织内的每一个人也都听到了这些讯息：
＊ 这是一个组织。
＊ 藉由使用共通的处理问题及决策制定方式，身为组织的一份子，我们当能合作无间地在一起工作。
＊ 从我开始每一个人都要使用这些方法。
＊ 你能够思考，你的知识和经验是重要的，你应当有效的运用你所学到的新方法。
＊ 你如何运用这些方法对于组织将有很重要的影响。
＊ 你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。
这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。人们学到了讨论问题，以前都没有如此的公开讨论。他们学到了???何将自己良好的构想，沟通给他人，以便使他人愿意倾听，并了解这些构想有何优点。透过使用这些系
统化而共同拥有的方法，让他们解决了比以前更多的问题，并做出更为良好的决策。谁能知道，这家集团企业往后多年的成功，有多少可归功于使用了这种有系统而共同拥有的方法？或者有多少可归功于由全面改变所衍生的参与感和自尊心？这个问题不切实际，因为这两项因素，缺少一项，所产生的结果便会不同。
在这个例子中，那位总裁让他的人知道，他相信他们能够思考，他希望他们能表达他们的构想，他将愿意倾听，而他们彼此也必须互相倾听。他提供他们新的观念性工具，以便他们在运用现有可用资料的情况下，能够有较佳的工作成果。
他自己本人也使用这些新的构想，而为部属表率。他使这些新的方法，接受真实情况的考验，从而建立其可信度。他让人们自己去了解体会，这些方法能够解决该集团及其组成份子，所面临到的问题。
＊ 他对于组织内部进行了一番有计画的干预。
＊ 他引进了一些重大的变革，他认为这些变革能为组织带来最大利益。
＊ 他为他的部属引进一个新的观念：我重视你们的思考能力、想出优良构想的能力以及个别及合作表达这些构想的能力。
＊ 他引进了一种工具，藉着这种工具，「思考」可以得到「协调」及「导向」(coordinated and channeled)。互助合作及团队精神的组织气候
也随着水到渠成，成为这种「干预」的结果。最后，他修改了组织的制度及程序，以便支持继续使用这些新的构想。这位新任总裁并没有刻意要建立团队棈神或群体凝聚力，这些都是被人视为可以改善公司营运的可能要件。他并没有试图去治疗过去公司内鬨及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透过部属在共同準绳及程序下，共同工作而产生。他让部属确信，精确地找出问题加以解决及妥善地构拟决策，并成功地实施，是会受到认同及奖励的。
实施变革的条件
多年来社会科学学者一直都认为人类在心理上是抗拒变革的，因此人类在行动上也就抗拒变革。然而，人类所抗拒的只是那些他们不了解、怀疑或认为对他们不利的变革。人类对于那些看来对他们有利或对他们居住和关心的世界有利的变革，是会加以拥抱的。
一项新的构想或是一个新的期望，本身很少会带来变革。然而，如果一项新构想或期望所产生的变革，能给採用这个构想或期望的人带来最佳利益，或是变革本身有其完成的途径，或变革的结果能为人带来嘉许及认
可的话，那幺变革是很具有吸引力的。为了改善组织，我们必须引进良好的构想，建立使其体现的方法，并为所投入的努力提供看得见的报酬。
没有任何组织可以发挥全部的潜能，除非它能提升及享受成员彼此之间有生产力活动的协调。组织的活动越是複杂，越是需要这种协调合作，组织才能繁荣昌盛。组织之所以成功，团队合作是一种越来越重要的因素。幸好，它不难获致，透过创造与培养适当的情境，团队合作即可产生。教导人们有意识地使用相同的4种基本思考模式，可以培养团队合作。这4种模式人们实际在潜意识之下其实都使用过。这4种模式可以反应在管理者每天所问到的4种问题中：发生什幺事？
对现在发生的事件要求澄清解释，能够加以分类、拆解，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。它反应出使以往无秩序、不确定或困惑的地方恢复秩序的思考模式。它使我们能建立优先次序，并且决定何时及如何，採取有合理并能产生良好结果的行动。为什幺发生？
指出了我们对于第2种基本模式─因果(Cause-and-effect)思考的需要。这种模式使我们能够从观察一项问题的效果(Effect)，转到了解其发生的原因(Cause)，以便能採取适当的行动，来矫正这个问题或减低其效果。
应採取那一条行动路线？意谓着必须做出某种选择。第3种基本思考模式使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某一特定目标。
前途如何？观察未来，试图评估下个月、明年或未来5年内「可能」发生的问题，或必须作成的决策时，便使用第4种基本思考模式。除了这4种问题、4种思考模式外，人们还会问其他种类的问题，并且还有其他种类
的思考模式。然而不管怎样，一个组织内所发生的每一个生产性活动，却都与这四种基本模式之一有关。
四种基本思考模式
从人类出现地球以来，一直到今天，这4种基本思考模式，都没有太大的改变。这些模式都是四海通用的，而且对任何状况也一体适用。数百万年来，透过自然的选择，有助于生存的思考模式、反应、和行为等，被保存下来并传诸后代，而那些生存价值较低的模式则被扬弃。人类在生活上变得具有适应性（解决问题）。而这些因素使这些思考模式能够成为人类天性的一部分。人类能够提问及解答「发生什幺事？」、「为什幺？」、「走哪一条路线？」以及「前途如何？」之类的问题，文明的产生才有可能。透过这些问题答案的累积，人类学到了如何处理複杂的事务，发现事情为何会演变成这个样子，以及如何做良好的选择，和如何预测未来等。具有运用这些模式的能力，以便清楚地思考，并为共同的目的而彼此沟通，人类的生存得以确保。对于大部分人而言，生存意谓着在生死边缘挣扎，和个人不断追求生存的努力。在人类过去遥远的岁月里，当生存只是关係到个人自己时，这可能的确是真的。然而，生存经常要看一群人在一起工作的行动而定，他们或许是一起打猎，或是一起採收粮食。这个团体由于在一起工作，而成为一个团队，团队合作使每一个人都有食物，团队合作使每一个人都能有栖身之所，都能有保护，都有在这一个残酷竞争的世界里生存的基础，身强力壮自然有用武之地，然而头脑再加上力气，却是更为重要。
思考模式一：评估及澄清
对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时，能够评估、澄清、分类，以及赋与秩序的模式。人类能够把一个複杂的状况，依其组成要素分割为各个部分，并且决定应该採取什幺行动，以及何时、如何，和由谁来完成这些行动。他们能够设定优先顺序，并交派任务。这是人类适应能力中，一个不可分割的部份，也就是让我们能根据现在发生的事，加以评估而採取改变。动物对于外界的变化，会加以适应而採取改变。然而，人类的适应过程，却是源于这种评估的一种选择行为。
2千年前，对于「现在发生什幺事？」之类问题的回答，可能会指向一个缓慢消失的食物来源，或是屡次发生的洪水，或者大批动物疫疠的发生。人类的反应是，採取生存所需的步骤：迁徙至一个新的地方、改变摄食
的习惯、採取较佳的狩猎措施等。简言之，这一基本的思考模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服许多複杂的逆境。
思考模式二：成因与效果
第二种基本的思考模式，也就是使我们能将事件与其结果、成因与效果加以关连的思考模式。最早的人类并不能了解，诸如生老病死以及日出日落等自然事件。后来由于他们对世界所观察的结果，加以累积、思索以及彼此沟通等，他们才开始了解。人类之所以超越单纯反应，能够利用环境，而非永远依赖环境生存，便是由于人类提升这种因果思考的缘故。
小孩子总是不停地问：「为什幺？」，他们展现了此一基本的思考模式，想要知道事物为什幺是这样子？事情为什幺会发生？此一求知慾望是基于本能，即使你对一件令人困惑的事，解释得并不精确，也总比没有好。早期的人类，对于宇宙的事物，以超自然之神解释感到满意。对于像满天星斗这样随处可见的自然变化现象，有解释远比全无解释要好得多。
即使在今天，我们对于宇宙这个巨大的谜团，所知道的答案仍然十分有限，然而我们所有的答案，却也足够让我们感到安慰。我们所用来关连因果的思考模式，跟我们所用来评估及澄清複杂状况的思考模式，都是最基本也是最自然的。两者都使我们能够生存、繁荣并维持对于环境的控制。
思考模式三：做选择
第3种基本思考模式，使我们能够做理智的选择。这一模式使早期的人类，能够决定究竟是要整夜继续狩猎呢？还是等到第二天早上？要藏身于这个洞穴或那颗树上呢？或者在河这边或那边扎营等。有一个健全的选择基础，行动才能前后一贯，具有意义，而不只是对眼前事件做单纯反应。这个不友善的环境里充满比人类更庞大、更强壮、更敏捷的动物，随兴所至的行动，对于早期人类而言，经常只有一个下场，而且是突然的下场。由于人类做成选择的过程，越来越老谋深算，再加上设定目标，以及能考虑不同行动的可能后果，使得人类有时候能够吃掉老虎，而不是为老虎所吃。这种做选择的思考模式，使我们产生了3种重要的活动：
＊ 决定目的（做这项选择的目的何在）。
＊ 考虑可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能多有效？）
＊ 对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一项行动可能是最安全，而且最有生产力的？）
当我们面临一项选择时，很可能会把大部份时间及思想，花在这三项活动中的其中一项上。然而不管这三项活动彼此之间的平衡状况如何，不管这个选择是如何複杂，这三项因素决定了人类以往和未来的所有选择。
思考模式四：预料未来
第4种基本思考模式，使我们能展望未来，看看它究竟会有什幺发展。这种想像及解释未来的能力，儘管可能仅是不久以后的未来，而且这种能力也不完善，但它却使我们的祖先受益无穷。它使我们的祖先能预料到暴风雨的来临，能知道什幺地方可能藏有蛇，能预知冬天的饥饿和夏天的乾渴。未来导向式的思考，大部分是由于因果思考（上述的第二种模式）卓越发展的结果。人类学到了如何应用他们所知有关因果关係的知识，他们学到了「发生什幺事」以及「为什幺」，而将之应用于「什幺事可能会发
生」以及「未来会有什幺」，他们学到了现在採取行动，以便预防未来极可能发生的不利事件。
儘管预防性的行动，就跟人类一样的悠久，产生这种行动的思考模式，却不如其他三种模式成功。很不幸的，未来并没有像现在这样具有紧急性。早期的人类，学到了要储存某些夏天的食物，以待严酷的冬天，然而所储存的食物却很少足够。未来的老虎、未来的火灾，以及未来的饥馑，其重要性比起5尺外的那只老虎、那场眼睁睁一直烧过来的大火，以及眼前活生生的饥饿等，是要小得多了。即使是在今日，我们在这第四种基本思考模式上的潜能，也就是向前计画，并在今日採取行动以预防明日不利情况的能力，也没有充分发挥。
系统化思考理性程序
运用以下4种基本的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织关切事项的资讯。这些程序都是系统化的，可以让人对这4种基本思考模式做最佳的应用。这就是为什幺这些程序不管文化背景及对象都能四海通用的原因。无论管理者是日本、加拿大人和巴西人，他们都具有相同的、不可改变的思考模式（这是具有共同人性经验的结果）。改变的，只不过是事情的内容(Content) 而已。
状况评估
以第一种思考模式为基础的理性程序，叫做「状况评估」(Situation Appraisal)。它们探讨的是「现在发生什幺事」这个疑问，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将複杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件的控制。当一件管理状况发生之后，我们所有的资讯通常是一团混乱，有关的与无关的、重要的与不重要的常混淆不清。在你能做任何合理或具生产力的事情以前，你必须先将这个混乱状况的各个因素，挑出来整理分类，以便能从适当的角度，来观察这些因素。接下来，你必须设定处理的优先次序，并分派行动。你还必须有一些保持资讯脉络的方法及工具，因为旧的状况解决之后，接着新的状况又会发生。状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析及规划的未来事件，因此我们在学习状况评估本身的技术及步骤之前，必须先了解可适用于这些领域方面的理性程序。
问题分析
第2种理性程序叫做「问题分析」(Problem Analysis)，它的基础便是因果思考模式。它使我们能够实际的找出、描述、分析，以及解决某一状况。在这种状况中，有某些事情出了差错，而又没有解释。它给予我们一种方法学上的工具，使我们能从混乱棘手的状况中，抽取出必要的资料，而将那些无关的、混淆视听的资料，扔到一旁。
决策分析
第3种理性程序，则是以做选择的思考模式为基础， 称为「决策分析」(DecisionAnalysis)。运用此一程序我们可以退一步考虑决策状况，我们可以分析做成这个决策的理由，并检视其目的。可以分析达成这个目的的几个可供选择的途径，我们可以分析每一个选择方案的相对风险。有了这种对状况的平衡了解，便能做出最有智慧最安全的选择，也就是在仔细考虑过所有因素之后所出现的选择。
潜在问题与机会分析
第4种理性程序的基础，是基于我们关切未来的事件，也就是将来会变成什幺样子，以及可能会发生什幺事，我们称之为「潜在问题与机会分析」(Potential Problem /Opportunity Analysis)。如果能够预见在某种状况下，将可能发生麻烦时，这便是有潜在问题存在的现象。没有人确知这个问题会发生，然而也没有人能保证它不会。这个理性程序，便是应用
我们所已知的或是可以假设的资料，以避免未来可能发生的不利结果。它乃是基于以下观念，我们认为事先思考及行动以避免问题的发生，比让问题发生之后再予以解决，要有效率得多。这一理性程序，使组织在构筑其前途时，能掌握主动。
