企业必须创造价值才能永续经营与发展，没有获利是无法提供更都多福利给员工，为让员工能创造专业价值整合各种不同专业能量成为组织所用，首先经营必须明确整体KPI及应达成的目标，最基本就是营运效益与规模，作为公司内团队在组织各阶段应挑战的凭据，营运获利、营业收入、成本预算、…等都必须要明确揭示；为让公司员工团队更主动积极发挥自我专业，追求短、中、长期营运目标，透过组织之部门分工达到合作的效益，首先要凝聚各部门在3~5年共同期望，藉以激发员工的潜力发挥个人更高价值，透过规划、执行、评估、再修订的管理循环，都与财务报表资讯完全展现出各部门的功能价值。
公司总体营运管理关键指标KPI与挑战目标确认后，在财务预算管理上应依既定的组织功能，将总体营运目标以直接或间接方式分配到相关部门，如果在分配时一级部门KPI、与公司整体关连度不高，代表该部门已经无法产生太多贡献，象徵该部门将面临裁撤之可能，除了经该部门承接总体KPI及目标外，仍有各部门独特性功能与KPI，但与总体相关性低佔该部门比例不该太高，当部门分配到整体KPI与目标后，除要了解部门以往统计KPI资料系统是否完整，如果不够完善代表重要的营运资讯断层，必须儘速填补该制度与资料原始凭证之建立，正是KPI管理与总体绩效整合管理展开到下一级，依组织层级往下展开到最原始工作点，即为初级资料建立资料必须要以实际反应真正状况。
各部门KPI与统计系统确认后，必须定期进行执行状况资料记录、收集再统计分析，务必让实施状况以量化方式精确反应实情，也是呈现营运过程是否存在问题的方式，可以从单一时间(日、週、月、季、年)掌握到各时间点。部门绩效状况连成为线的问题，再从各部门各时段执行成果回馈整合成营运面的问题掌握，让繁杂的营运状况透过数量化统计，可以快速又精确的了解整体未来可能面临瓶颈与挑战；也提供各部门管理上遭遇到困难与瓶颈程度，各部门必须针对各种问题激发全员参与解决的模式，让每位成员都有发挥专业才华机会，作为部门选才育才的重要过程，员工也能透过参与获得学习成长甚至奖励，在解决问题过程以实务推动，让员工获得实质的管理能力提升，内部形成良性循环员工学习愿意并培养出相互鼓舞风气，让员工在辛苦工作下找到更多乐趣与成就感。
初期透过定期执行检讨让主管重视各部门关键指标，并带着所属部门进行差异要因分析与改善，让主管与部属能在解决问题过程产生依存关係，无形中养成主动积极与负责的工作态度，进一步可以培养大家迈向自我管理的理想；在建立KPI与目标绩效过程中，可以更精确的掌握资源运用养成团队创新的思维，也让各部门应达成目标水準掌握更完整，有客观评量方式后部门对整体的贡献更具代表性，再与人事薪资制度链结绩效奖励，藉以吸引并留住优秀人才，也透过考核机制淘汰不适任员工，让人才成为公司未来发展重要资产。
员工个别生长背景条件与境遇不同，既然已经成为员工公司就应负起培育的机会，主管也随着工作资历负有训练部属的责任，如何建构企业内部培训机制与教练团队刻不容缓，随着企业发展与未来成长所需要的人才，除透过招聘外部新血引进新专业与思维，但也面临文化与工作理念冲击，从内部员工透过实务培育养成也是重要策略；为让员工能力成长能满足企业未来扩展，依公司核心专业进行盘点所需人才应具备职务与经管能力，在将组织所需专业依性质区分为不同职能与等级，建立职能评鉴与培训孕育未来所需人才，员工可以从工作中不断学习成长，创造价值奉献给公司形成良性循环。
在快速变动的经营环境中，必须以严谨的管理制度与模式，才可以因应诡谲多变的市场。因此利用TPIM全面经营绩效整合管理架构。不但可以满足公司现有需求，建立客观标準的绩效评核制度，未来也可以根据此架构与基础，建立全面整合性的管理模式，配合组织长期发展与组织内各部门核心价值开创，激发员工潜能并藉目标绩效管理，建构一套以人为本的完整管理制度。可以引导员工定期掌握绩效状况，从差异中发掘存在的问题，持续追蹤改善对策与成效；让经营者与管理者皆能透过客观合理的衡量基準，进而培育出积极主动的工作态度，成为可以因应多变环境不断创新的文化，并成为卓越企业。
