笔者在辅导一家铝合金管件加工厂时，该公司老闆曾提出一个问题。公司各部门皆有设定部门绩效指标，但是，部门绩效指标并没有办法明确反映出部门中之个别成员表现的好坏，每到年底要论功行赏时，总是缺乏客观之评估标準，甚至是全凭主管的主观认定,常导致士气不彰，希望能有一个具体方法来解决这个问题。笔者反问该公司老闆“公司既然有制定职务职掌，若能依据职务任务来设定相对应的管理项目及指标，是不是就能客观的评估个别人员的日常工作成效了?”
落实日常管理是企业的最基本课题，而其成功与否则是取决于企业之每一份子对其自身所负责之管理项目的尽责程度。日常管理项目的推行步骤，可藉由以下之PDCA循环来加以说明：
Ｐ：依据于公司目标，设计组织架构。接着，依组织图展开部门职掌及职务说明书，再藉此展开个别职务的日常管理项目并明确定义基準与计算方式。
Ｄ：公司每一成员落实实践其职务职掌，并对其对应之管理项目百分之百负责。
Ｃ：主管与部属定期检讨管理项目达成状况，掌握目标与现况实施结果的差异，找出问题点。
Ａ：针对问题，分析问题找出改善对策，并採取再发防止对策。
日常管理之PDCA流程如下图所示：
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举例来说，该公司透过策略规划，订定公司目标，再规划出以达成目标为前提之组织架构。接着，依据组织图展开各部门职务职掌。其中，加工课组长的职务任务与职掌说明如下：
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所谓“任务”就是该职务之主要功能，职掌则为职务任务之具体工作项目，管理项目则是依据工作职掌定义出对应指标。例如:加工组长之一项任务为 “加工课生产效率确保”，其展开之对应职掌项目为 “现场人员培训”、 “现场人员绩效考核”， 这些职掌项目之具体成果也就是其对应之管理项目则设定为“生产效率”。依此类推，可定义出其他之管理项目，分别为作业效率、设备综合效率、製程品质良率与人员出勤率。
接着，将每一项日常管理项目之定义、计算方式、目标值、资料来源及数据提供单位明确定义。以前述之管理项目“生产效率”为例，其定义为“依标準工时评估产出工时与投入工时的比例，以确认投入工时的有效性”，计算方式 “(产出工时) ÷ (投入工时)”，“目标值80%”，资料来源 “生产日报表”，数据提供单位“生管课”。
在明确定义个别职务之管理项目后，主管每月定期与属下检讨日常管理绩效，未达标之日常管理项目需要求属下填写改善对策，并由主管确认该对策的成效。同时，持续统计部门内成员之日常管理项目成绩。这些成绩具有客观数据，在考核年度之绩效时，可避免流于主管主观之判定，并维持其公平性。
在推行日常管理项目管理制度时，部门主管需固守原则，属下的管理项目是为了达成部门目标才制定的，两者之间必须具备关联性。不同职务的人员，管理项目可以相同，但其定义範围则不会一样，例如，组长与课长都有"生产效率"的管理项目。然而，组长的指标是针对特定生产线，课长则是本课所有生产线。指标制定过程最好能让部属一起参与，使其知其然，更知其所以然，认同自己所负责的管理项目。执行过程中，数据蒐集应持续才能清楚属下的表现状况。实绩与目标发生差异时，应马上进行原因调查及对策，并持续追蹤其改善成效。日常管理项目来自于职务职掌，当组织变动影响到个别职务定位时，需评估其对应之管理项目是否需要同步更新。
日常管理项目的成功实施端赖于正确的态度与持续的执行力。主管应导引部属的正确的工作态度、强调没有数字就没有事实的观念。经常以5W2H的方式提点部属，例如:工作之目的为何﹖达成目的的方法为何﹖达成过程要花多少时间﹖问题点的严重程度与发生频率﹖经常确认部属每天的工作计画及工作进度。如此，全员参与，持续坚持，才能有效落实日常管理项目进而达成部门目标。
