所谓目视管理就是利用视觉化的工具，以达到管理的目的。它是一种公开化和视觉显示为特徵的管理方式，综合运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。本篇以如何运用目视管理手法来提升设备的稼动率。
一般企业为使管理设备之稼动，常见的是採用【图1】绿色「生产中」及【图2】红色「停机」目视管理看板，但普遍效果不显着，设备不必要的停止时间仍无法如预期的低减。以笔者之见，是对目视管理知识学习太少，了解不足，而设计时思考不周密，因此所设计出的目视管理手法水準较低，而导致无法达到预期的目的。
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以【图2】看板而言，当管理者看见此看板被悬挂时，应至少会想知道三件事：
「为什幺停机？」了解原因
「何时停机的？」了解停了多久
「何时可恢复生产？」研判产能损失，採取必要的行动
这些关键资讯完全无法由【图2】看板传达，必需找人询问，无法立即反应（採取行动）。相信许多企业的经营者、管理干部也有相同的体验。
目视管理的水準可分三等级：
1. 初级水準：有表示，能明白现在的状态
2. 中级水準：谁都能判断好坏（与期望水準的差距）
3. 高级水準：能引导立即採取正确的行动，以期不发生预期的损失，或使损失降低（将管理方法、异常处理等行动都设计于目视管理手法中）
【图1】【图2】的仅是初级水準，资讯仅传达设备的现状，并无法促使立即採取进一步（直觉的或自律的）行动或决策，不如不用，即使不悬挂用眼睛看也能得看出设备有无稼动。有的企业会在设备上装设三色灯，也是一种设备稼动的目视管理方法，其功能和上述【图1】【图2】相同，但也仅止于目视管理的初级水準，若无搭配进一步的停机处理管理措施，也无法发挥更大的功效。因此，传达停机状态并不是重点，能传达可进一步採取行动的资讯，才是重点。
运用资讯科技的力量是一种选择，在设备上装上监控仪器，然后连结到办公室的电脑（或大萤幕）上，设备的稼动状况一目了然，但此法必需花费不少的经费，因此大部份的企业都没有投资。笔者在职场近20年，经常运用目视管理于日常管理中，用最低成本及最短时间促使管理上轨道。接下来以笔者的案例供读者们参考。
在中国大陆某日刚上班不久，老闆在工厂第二车间（全厂共六个车间，第二车间为24小时生产）的塑胶射出机台前大声嘶吼：「为什幺一半的机台”又”没开机？在管什幺东西？一群猪。技术员呢（跑去那里之意）？课长？…」。不一会儿，一群技术员、课长、组长、生管…等相关人等快速的来到老闆面前，老闆用更大声的音量，国语夹杂着更流畅的语言-台语，丝毫不给员工自尊的怒骂，车间裏除了老闆高分贝的声音外似乎没有其它声音，周遭的一切像是静止的，作业员低着头双手快速的作业不敢抬头张望；不相关的人在第一时间早已远离现场以免殃及池鱼；我则站在老闆身后（因我刚上班，老闆没指责我）看着他的演出，这是我担任此公司厂长上班的第一天早晨之情况。之前及往后，相同的剧情重複上演着。
事后笔者调查设备停机原因，包括换模停机、模具阻塞造成品质不良停机、其它因素造成品质异常停机、设备故障停机、未排产、生产前準备不落实而停工等料、新产品打样借用机台而未投产等，与一般企业会有的停机原因没有差异。了解了这些停机原因后，笔者採取三个策略：
(1) 第一时间掌握停机现象及原因：先让停机现象及原因显在化，能在第一时间即获得设备停机资讯。
(2) 控制或缩短停机时间：将停机分为正常停机（如换模）及异常停机（如品质异常）。正常停机予以控制，规定标準处理时间（最大容许停机时间），如换模不可超过90分钟；异常停机则予以高度关注，适时且经常询问处理进度，提供必要的人力或设备支援，以缩短处理时间。
为此，笔者设计了【图3】至【图11】的目视管理看板，用A4纸张列印并护贝，用白板笔可重複书写，悬挂于设备靠走道侧之明显处。并仅于走动管理及和加强部门间的沟通协调；运用三现主义，在现场与部属共同解决问题；推动5S活动、绩效奖金制度、生产计划看板及备料看板等目视管理道具…等。上班后第三个月某日中餐，老闆问笔者一句话（台语）：「廖仔，最近机台好像都没什幺停机，不知道是你的关係（管理因素），还是技术员的关係（技术因素）？」笔者当时笑而未答。
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【图3】至【图10】与【图1】【图2】的差异在于看板下半部的填写资料，使看板达到目视管理的第三等级（高级水準），能引导立即採取正确行动，以使损失降低。
以【图3】的换模看板为例，先规定标準换模时间，设备一停止生产即开始计时，由作业员填写停机日期和时间，以及加上标準换模时间后计画开始生产时间，并请换模技术员签名后悬挂。如此设计有几个目的：
1 由作业员而不由技术员填写悬挂是为防弊，避免技术员作假。
2 技术员签名，给予当责之压力。
3 管理者进行走动管理时，能由所填写之停机时间与当下时间即可知已换模多久，距生产时间还有多久时间，研判是否需提供人力支援，以避免超影响生产。
4 由生产时间可查核下批生产料品是否已到位（另建立备料目视管理方法）。
【图4】至【图8】不同停机原因的目视管理看板，同【图3】的管理意义，只是看板书写的人员及当责签名的人或有不同罢了，同样是为管控（低减）停机时间，避免事态再扩大。以【图7】的待料及【图8】的未排产看板而言，要现场的班长签名，就是要去除干部认为那是採购及生管的事与我无关的心态，要积极的去协调，并做好调度与準备工作，让事件的损失降至最低。
【图9】的打样看板，是为管控设备挪出时间给研发打样，研发人员是否有珍惜这段宝贵时间，承诺于这段时间即将打样工作完成，走动管理时即可看出，现场干部要随时依看板所记载时间去关心进度，若延迟开始或延迟结束，干部要随时採取必要之沟通及工作调度。之前无此看板时，看不出差异，研发根本不在乎到底设备停机了多久未生产。
【图10】之正常运转看板看似普通但却实用，依开机时间即可知与生产计画之落差，以做后续工作调度安排；而依预定完工时间，可做为下批生产前準备之确认的时间依据。此看板用于计画的微调相当好用。
【图11】为所有设备的总管理看板，性能及现状栏是用电脑打字印出后护贝，背后粘上磁铁，依状态可随时调整；圆形的图案为白板磁铁。预计换模前4小时在换模灯号栏位放上黄色磁铁，为管理重点，当换模完成时将黄色磁铁改为绿色；备料灯号与换模灯号使用方式相同；备注的红色磁铁代表实际状况落后于计画进度。由此总看板即可一目了然管理的重点为何。
综合以上，在设计目视管理手法时需把握下列原则：
1. 将问题透明化
将各种已发生的异常或即将发生的异常明示，让相关人员及时进行调整和修正，避免已发生问题扩大，或让即将发生问题消失。
2. 谁都能容易判别差异
不论谁都能经由传达的资讯容易地判别现状是好或坏、正常或异常。
3. 能促进配合与监督
目视管理是为实现各种资讯的公开化，以促进作业人员默契配合、相互监督（提醒）。
4. 能产生解决问题行动的自律神经系统
不仅传达讯息，还需能让作业者採取「标準的」解决问题之行动，建立工作的自律神经系统，无需管理人员现场指挥，即可有效地组织与解决问题目视管理的哲学是为促进「走动管理」的效果，在PDCA的管理循环中，管理者或监督者要每天到现场巡视，用「眼睛」发挥「check」的机能，亦即，监视并发掘Plan（目标或标準）与Do（实绩或执行）之间的差异。于是一方面指导部属，一方面採取改善对策（Action），直到实绩值与目标值（或标準值）一致为止。而目视管理扮演触媒的角色，以促进「走动管理」的效果。(本段参阅「目视管理实务」-陈青)
总之，目视管理能发挥「资讯共有化、事态标準化、问题显在化」的机能，进而让相关者进行「事前管理（预知管理）」，以採取防患未然的措施，避免发生重大的损害。(本段参阅「目视管理实务」-陈青)
