一、流程精简与提升效率
过去以来，国内中小企业，从人事组织到作业流程上，存在着某种程度的浪费，这些浪费有些人根本不会去注意到它，久而久之就形成了浪费的根源，企业在推动六标準差品质改造计划，首先需要在效率品质与速度中胜出，才可成为更具实力的竞争者，在流程精简与作业中进行品质改造。在作业效率方面，开始进行流程改造，首先从前端的作业开始进行流程分析，再将分析的资料一步步的拆解，检视流程价值所在，更新流程作业的先后顺序(排序)、删除每一个重複的执行动作与冗长无谓的文件签核(批示审核)过程，最后精益到重新定义工作职掌，最后订出关键绩效指标(KPI)而且是有切身感觉的指标来衡量。现在许多企业都正在运用六标準差和精益的原则，执行企业流程精益的改善。许多企业主已经体验到这些流程改善与作业精简，所带来的金钱利润与时间的缩短，显着的价值体现，有些企业主已经深深感受到，已经着手从週期时间缩短、消除浪费和作业效率提高方面，获得到许多有关品质提升与财务效益的增加。
二、消除浪费赢在起跑点上
学过6标準差的人，都会有一个认知，公司推行6标準差，竭尽了全力在现有的基础上要求品质，但顶多只能达到5标準差的水準，突破不了所谓5σ的障碍（一百万次仅有250个误差，250ppm）。6标準差在于品质改善，着重在减少误差、减少工时与增进顾客满意度3大领域改善。精益六标準差是一个有效使节约的支出、浪费的消除和简单的方法，用来精益流程、产品开发週期和降低不必要存货，以更符合顾客期望的目标前进。实施精益6标準差的企业，都是想在专案的设计原点就想尽办法将误差排除，以达到6标準差的误差水準，精益理念加入到6标準差中採取回归到源头的浪费消除，顾客需要什幺，我们就提供什幺给顾客，思考有没有更好的做法，比以前更快、更有效率来提早满足顾客的期望，同时也能节省公司支出的成本。
推行6标準差的精神在于全员参与及强化改善意识，现况有多好、标準化有多幺的强化，如果全公司员工改善的意识不够强烈；改善的速度不够快速，就会形成一个停滞不前的品质惰性意识，将公司往后倒着走，使得营运绩效无法展开一筹莫展。要让全公司员工都拥有一股强烈的的改善意识，5S是一个很基础的活动，可以应用在直接员工(现场基层作业员)身上，一个组织(公司)里最多的人员当属基层作业员，倘若基层作业员对于公司推动的改善活动有着强烈的意识，公司就能轻易的带动整体改善步伐，此时不用多加的鞭策，员工自尊感及自我实现的驱动意识，能够带动其坚强的意识，改善的行动速度就会自然地提升。
三、从5S开始消除浪费
每家企业的大老闆大概都很难容忍公司里员工把用过没几次还可以用的东西随意地丢弃掉，每丢掉一块钱的成本浪费，至少要赚5块钱才能弥补回来，员工不珍惜资源过度的浪费意识，这是大多数老闆心中的痛。丰田式管理是基于此理念，极力鼓吹不浪费的精益生产方法，工厂中或办公室里各式各样的浪费往往是在你我不经意的小动作中流失掉，比如工厂中忘记关掉水、电力等；办公事里长时间离开座位时忘记将电脑萤幕关闭让萤幕开启着，开完简报会议忘记将投影机电源关闭，平白让投影机开启着耗费电力，这些在平常我们认为司空惯见并且是习以为常的观念，在现在力求节约能源的时代里，是会被唾弃与责备。举手之劳节约水电不浪费，从小地方开始做起，如中午午休关闭不必要的走道灯、电脑萤幕、楼梯灯、用完会议室立即关掉冷气、使用完毕厕所关掉电灯等，很少有人会把资源的浪费当作一回事，维持企业的经营得要锱铢必较，无论是营业额上百亿的大集团，还是只有2～3人的微小企业，坚守「5S」的整理、整顿、清扫、清洁与教养，是最基本与最重要的工作，只是往往许多企业员工，不会很在意或因为个人的疏忽，对于一些小地方的浪费往往视而不见，这样对企业的成本控管其实是一个很难以查觉的杀手。5S最关键的一个S「Sustaining教养」，如养成随手关灯这件事，虽然是小事，但是如果不积极要求注意，製作小标语，随时提醒大家养成关灯的好习惯，无形中已经形成浪费这就是企业浪费的开端。有人曾问丰田汽车社长－大野耐一对丰田式精益管理，为何会如此的成功，大野社长只是悠悠讲道，原因无它，我们只是把大家普遍认为理所当然不过的事，把它落实做好而已，从小地方开始做起，并且要认真起而力行。此语出自丰田模式．精益标竿企业的14大管理原则一书。
在节省公司营运成本所抱持的基本原则，是杜绝浪费与节约成本，不但要为顾客提供物美价廉的商品，还要有生意没有大小，只有作得好不好的理念，精益的利基不能只有规模和量，而是要专注在本业，找到更好的获利利基，努力追求最佳化做法而非最低的价值，追求有利润的成长，有句话讲到：「每花一块钱不必要的支出，客户口袋就少一块钱，每省一块钱，就领先竞争对手一步」，这句话说明了精益6标準差追求的是最佳的价值，学会珍惜每一块钱，对企业经营角度来说，是最佳杜绝浪费与节约成本的做法，『经营者，在于共创价值，精益6标準差的价值多赢在5S消除浪费的基础上。』要让员工能够拥有与公司一同成长与进步的心态，倾心在工作领域上消除浪费，促成而且强化团队合作在精益的工作上，最好的一个改善工具即是「5S」，在工作的过程中，有许多的小细节是可以改善与消除浪费的，假设每一个员工都能提出一个5S改善提案，员工所创造出来的价值，早已经远远为公司省下许多不必要的浪费成本， 5S 的基础观念如下【表一】整理说明:
【表一】
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参考资料来源: 游振昌，推动实战手册 林松茂 整理
四、倾听顾客的声音，改善流程以品质、价值、速度三原则检视流程
6标準差的精髓，重要的是倾听顾客的声音（VOC）和专案团队的运作，以企业本身来探讨流程的精简与精益，首先要掌握分析流程上存在多少个不具附加价值的程序，从而以精益(Lean)的好观念与5S的改善手法，协助精益6标準差的推展，改善流程以品质、价值、速度三原则检视流程，探讨输入(Input)与输出(Output)等所需的活动，精益到误差减少与提供更有效的效果，以减少作业时间与降低错误发生的机率。当现在许多组织在面对强大竞争环境，内部营运流程弹性与速度要求近乎苛求的要求下，利用精益理念，是快速消除不必要的浪费，并且能大幅提升流程运作的效率。
一般推行6标準差，最怕3分钟热度，一开始很带冲劲，但最后却不了了之，精益6标準差也是一样，最怕光说不练，没有行动起而力行，有些节约之道和意义，员工不是不知道，其实关灯、关水、关冷气这些都是很基本的要求，员工不会不知道，只是员工对这些很基本的事情，都容易有惰性，久而久之就会去忽略掉。如果在精益导入阶段，领导者能够随时随地注意，设法让员工知道这些精益基本要求的重要性，久了他们就会自然而然会去做，很多企业都在运用精益原则和创新技术，执行企业内部应用精益做法和6标準差的精神，领导者採取适当的领导作为，将精益与精益6标準差的焦点锁定在领导责任和员工行动之间的关係。
举一精益6标準差在工作改善上的推行的案例：有一精益6标準差行动领导责任圈长－厂务&维护单位主管，利用废水处理场将废酸硷回收再利用为目的，将精益与精益6标準差的焦点锁定在计划保全、个别改善、成果把握与领导责任和员工行动之间的关係，目标在节省盐酸及液硷使用量，活动成员与活动日程计划实绩等，以进度追蹤表来显现精益与消除浪费的成果。专案的领导者(计画拥有者)与流程的负责人每日固定一时间检讨精益改善专案进度，在盐酸与液硷採购单价上成本的低降，每月盐酸添加量与每月液硷添加量，精益的成果是每月节省费用约100,000元，一年就节省了约1,200,000元。这个精益专案除了在原物料的採购成本与存货的管理成本上可以大幅降低外，也可以让专案领导者能空出更多的时间，与专案小组成员有更多的讨论与指导时间，採取适当的领导作为，将精益与精益6标準差的焦点锁定，比较不容易犯错，除了降低作业成本，提高工作效率之外；也可拉近领导责任和员工行动之间的关係，有效激励工作士气形成一股好的改善氛围。
把精益(Lean)与精益6标準差和5S的责任化为具体行动如下【表一】说明：
【表一】
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五、光是品质改善好还不够，需加入精益理念才有竞争力
我们都知道6标準差是注重于流程的分析，不但可应用于产品的品质控制和改善，也可以应用于电子商务和客户满意度的服务改善，除了提供流程创新的方法与DMAIC步骤，从问题根本源头上防止缺陷和错误的发生。而6标準差更可以适用于 ERP企业资源规划、Lean精益生产、KM知识管理等，以流程为中心的组织结构、专案改善、全球化和及时化生产与零库存等领域。精益6标準差它整合Lean的思想、与6标準差工具的管理架构，因为过去只讲究品质的改善，光品质好还不够，在后来发现一些与品质无关的时间或库存问题，用丰田式的精益(Lean)管理手法，可以让公司或者是工厂整体流程，更具灵活度与变化，弹性地应对内部／外部环境变动，并且达到流程顺畅与消除库存的停滞和呆滞的目标，达到活人、活机、活物等3大绩效指标，存货週转率与存货削减两项关键绩效指标（KPI）的达成，这样就可以在品质要求好的情形下，还可以有速度和效率的进步，才能更具有竞争力。
六、结论
浪费是万恶的根源，精益理念与5S的推行，是在使6标準差的品质改造专案能够更有效率，每一家公司不见得一定需要6标準差（Six Sigma）或者是执行精益6标準差（Lean Six Sigma），精益可以修补短期的问题，只要将现有製造流程与不良率控制好，在现有组织架构上努力改善就可以达成。但是长期的改善就需要落实5S的日常管理，整顿、清洁及修身教养好习惯，有许多企业主极力倡导精益6标準差与5S活动结合，代表着公司要同时讲究品质与速度、效率的进步，浪费的减少使成本支出降低，才能更有竞争力。
【参考书籍】
1. 卓训全，2007，六标準差GB课程，美商IEG企管顾问公司，台中。
2. 吴嘉晟、郑大兴，2003，製造业六标準差应用手册，群龙企管顾问公司，台北。
3. Thomas Pyzdek着，2002，六标準差应用手册，科建管理顾问股份有限公司，桃园。
4. 游振昌，2003，推动5S: 5S实战手册，中国生产力中心，台北。
