一、引言
有这么一个企业，经过近二十年的发展，已经唱响了品牌，同时也闯进了资本市场。表面上看，该企业正是一路高歌猛进的时候，但真实的情况却是每况愈下。究其原因，是因为企业在发展的过程中核心团队中重用了太多的创业期间的“功臣”。俗话说“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。这个来自乡土的企业，创业期间的功臣与企业的大老板都有千丝万缕的联系，任其发展必须会导致割不断、理更乱的局面。更为要命的是，这些“功臣”大都来自乡村，在创业初吃苦耐劳的精神当然没话可说，但企业一旦进入品牌和资本发展阶段，逐步就变得“成事不足、败事有余”起来。
当一个人的发展超越其能力的时候，一切都会变得不可思议。正如一个人的奔跑速度越过自身的控制能力的时候，必定会狠狠地摔一个跟头。企业经营管理也是如此，当自己没有能力去驾驭品牌和资本时，为了维护自己的地位和既得利益，必然会全力驾驭和控制能驾驭和控制的。按照中国人早已被潜移默化的传承和经验，就是让自己诸侯化，通过建立山头，拉帮结派，划定自己的势力范围，控制企业的内外资源，并全力以赴守护好这块“地盘”。
当这种诸侯势力积重难返、尾大不掉时，则上可左右甚至要挟董事会；中可打击异己，消灭新生力量；下可一手遮天、胡作非为。如此，董事长就必然会成为当年的蒋委员长，表面看起来可以号令三军，而其实早已线路不畅。普遍存在的现象是只有对别人有利的才会被执行，对别人不利的根本得不到执行。更为糟糕的是在这样的企业，董事会和董事长往往容易被各路诸侯包围看不到企业的真相，甚至被各路诸侯挟持或绑架。
这样的企业，在激烈的市场竞争中还能走多远，真的让人担心。
在企业发展的过程中，如何面对创业期的功臣，考验企业家的不仅仅是商业智慧，而是政治智慧。上述企业在其进入品牌和资本运作阶段前，没有用新鲜的血液替代原有的功臣团队。导致今天的局面，也完全是因为企业家“政治上”的失误。五年前，笔者就曾提醒该企业负责人，但似乎有太多的苦衷，太多的无奈，太多的难以割舍。
该企业未来的发展和走势，笔者也正在跟踪和关注之中。
二、核心团队：企业和企业家毕其力与市场对赌的结果
一个企业从创业开始，要做大、做强、做久，作为企业创始人的企业家不仅要有非凡的商业智慧，同时还要有非凡的政治智慧。商业智慧保证企业能在市场中迅速发现机会、把握机会，政治智慧保证企业能适时地找对人、用对人。商业智慧只能成就一个成功的商人，并不当然地成就一名企业和企业家。真正的企业家，必须在其成长和发展的过程中，利用其个人人格魅力、商业智慧和政治智慧，培养和打造出一个坚强有力的核心的团队。而且这个核心团队的生命力和品质决定企业的命运，决定企业能做多大、做多强、做多久。
核心团队，是企业的天。企业和企业家最终毕其力对赌的就是这个核心团队，而且企业家本身也就是其中的一分子，是团队核心的种子和灵魂人物。天下没有人生下来就是企业家，天生就具备成熟的商业智慧和政治智慧，由天赋或敏感成为智慧必然还要有一个相当历练的过程，也都是在市场竞争和企业经营管理的实践中锻炼成长起来的。
形象地说：企业家的成长正如瓷器的烧制过程一样，每一个人的先天之赋和后天之养，都只不过是一个瓷坯，市场竞争和实践相当于一个窑火，经过烧炼能否精美的瓷器充满了变数。同样，企业家的成长过程充满不确定性，只有那些商业天赋和政治敏感经过历练上升为商业智慧和政治智慧的人，并且能把二者有机地融为一体的人才可能成为真正的企业家。
对企业家来说，更艰巨的任务在于在自己成长的同时还要打造和培养出一支坚强有力的团队来，并以此团队支持企业来做大、做强、做久。对企业来说，优秀的团队才是企业真正的核心竞争力之所在。
从企业家创立企业的第一天起，就开始了一场对赌，对赌就是核心的团队，能不能形成一支坚强有心的核心团队，能打造出什么样的团队。其中的一切都充满了变数，对与错、好与坏、是与非，一切都在变化之中。毫不夸张地说，任何一个创业者从创立企业的第一天起，就开始了一场不知道结果的对赌，跟自己赌，跟企业赌，跟市场赌。
对赌的过程充满危机和挑战，但结果却只有一个：只有那些在激烈的市场竞争中脱颖而出，并能长期保持其优势企业才可能步入基业的长青之路。所以一个人不够，必须是一群人，一群愿意和企业共同成长的人。靠这群人，企业创始人的抱负和梦想种子，在核心团队共同的浇灌下，化作事业的参天大树。
三、核心团队成长和演变的密码和规律
企业家和企业的成长发展如此的扑朔迷离、充满变数，但企业核心团队的成长和演变却还是有规律可循的。为了寻找这个规律，笔者走千里、寻万里，最终还是在九百六十万平方公里的土地上找到了答案。
其实这个答案我们的老祖宗早就为我们提示出来了，老子在《道德经》第四十二章所说的“道生一，一生二，二生三，三生万物。”
（一）通俗的解释
1、道，就是企业家远大理想和抱负；
2、一，就是企业的创始人或企业家；
3、二，企业家必须首先找到一个志同道合事业者；
4、三、企业家与这个同道者再寻找到一个共同认同或认可的事业者。
5、三生万物，当这三个人走到一起并成为坚强有力的核心的时候，团队才可以做大做多。
（二）“三”的内涵
这个“三”是个怎样的内涵，从汉传佛教寺庙大雄宝殿内佛像的组合就能得出结论。大多数寺庙中，大雄宝殿内佛像大多为三尊，具体有：
1、横三世佛（正中为释迦牟尼佛，左面是东方净琉璃世界的药师佛，右面是西方极乐世界的阿弥陀佛）；
2、竖三世佛（正中是“现在世”释迦牟尼，左为“过去世”燃灯佛，右尊为“未来世”弥勒佛）；
3、三身佛，表示释迦牟尼的三种化身（正中是法身毗卢遮那佛，左为报身佛卢舍那佛，右尊为应身佛释迦牟尼）。
其中内在的逻辑无非是内中外、东中西、左中右以及过去、现在和将来等，并非随意的组合，从“一”开始或归于“一”，这个“一”就是释迦牟尼，并生出“二”和“三”。佛教在中国传播二千多年，其核心团队就是三尊佛，并由三生多。
笔者对核心团队成长和演变的规律启发和思考就是从此开始的，然后再根据其四大道场的方位，最后恍然大悟。原来佛教在中国的传播完全是按照中国传统的“阴阳五行”理论来进行的。关于核心团队成长和演变中“一生二、二生三、三生多”规律，如果完全用阴阳五行理论来论证，比较深奥和枯燥，论证的效果非常差。如果用现代科学理论事论证，似乎也总感有些牵强。为了更好的印证“一生二，二生三，三生多”的过程，笔者还是要回到现实生活中寻找答案。
（三）现身说法
在所有的案例中，笔者发现中国共产党的成长历程，是现成的也是经典的案例，且过程清晰，资料翔实。
1、中国共产党于1921年成立，但从组织上受制于共产国际，虽然形式上有自己的领导核心，没有也不可能真正形成属于自己的核心人物和核心团队。
2、1927年9月9日毛泽东在发动秋收起义失败后上了井冈山，“一”开始生成。
3、1928年4月下旬，朱德率领由南昌起义部队余部和湘南农军组成的工农革命军，与毛泽东率领的湘赣边界秋收起义后组成的工农革命军在井冈山胜利会师，完成“一生二”。
4、1935年1月15至17日的遵义会议上，肯定了毛泽东的军事战略主张，确立了毛泽东在党和红军中的领导地位。会议决定仍由朱德、周恩来为军事指挥者，完成了“二生三”。
5、以1944年5月21日至1945年4月20日的六届七中全推选毛泽东、朱德、刘少奇、任弼时、周恩来组成主席团。以此为标志，中国共产党完成了“三生多”的历史使命。
（四）简要归纳：
1、自共产党1921年7月1日成立，确立农村包围城市的思想，到1927年9月9日毛泽东上井冈山，并由此“道生一”，为此“一”已经过去了6年有余的时间。
2、及至1928年4月朱毛红军在井冈山会师已经是近7年的时间。
3、1935年1月召开，“二生三”的真正完成以及坚强有力的领导核心的形成，中国共产党已经成立14年了。
4、从此以后，以“三生多”，开天辟地，创造历史。
以上这些看似偶然的事件，如果用传统的“天干地支理论“一对照，似乎一切都顺理成章。按此理论，六十年为一大甲子，六十个月（五年）为一小甲子。以五年为一季，按春、夏、秋、冬应天之序排列，再按春种、夏长、秋收、冬藏的规律一对照，一切皆昭然若揭。
（五）结论
1、0—5年：对一个组织来说是播种的季节，五年之中定生死。发芽的不一定就能成苗，成苗的不一定能成材，期间需要经受得起各种各样考验，得了存活下来的，才可能得发展。总之，五年之内在种种尝试和实践中找到适合自己生存和发展的道路，并在“众里”生成自己的灵魂人物“一”。
2、6—10年：是生长的季节，在获得良好生长和发展机会的，在发展的过程中自然完成“一生二”，真正的志同道合者，有能力把握命运和机会的事业者走到一起。
3、11—15年：是收获的季节，包括核心的组织和核心的事业。从组织上角度讲完成“二生三”，真正形成一个完整的领导核心，从事业上讲讲建立了陕甘宁边区。
4、15—20年：收藏的季节，完成“三生多”，悄悄地发展和壮大自己的部队，事业得以发扬光大并进入全新的纪元。
……
以上就是核心团队的成长和演变规律，稍稍懂些党史，再运用四季交替的规律就能读出其中的所以然来。这就是我们传统的大道文化的奥秘，也是对“道生一，一生二，二生三，三生万物”的组织解读。
在此要说明的是，在军事对抗和市场竞争中，“一生二”、“二生三”是由外而内的过程，往往是先军事人才、市场人才，后管理人才。而且核心组织成长和演变过程，也是有季节性的，一旦错过季节，弥补就非常困难。其中，军事对抗和市场竞争是一样的，自己的失误和过错，往往就是对手的机会。
四、核心团队的生命力和品质决定企业的命运
考察一个企业是否有强大的生命力，第一件事就是考察其领导层是否有完整的三人小组，其次考察其核心三人小组的品质。如果三人小组的品质不够，纵使机遇和运气造就了企业一时的强大，但随之而来的就是企业在自杀式的经营中逐步走向没落，直至被淘汰出局。
本文开头所说的企业，实际上企业的创始人在发展过程中事实上还是形成了自己的左膀右臂的，但由于品质不够，不能顺应发展的需要，导致了其发展的受限。
另外，还有一个典型的案例，其教训值得所有企业和企业家引以为鉴。在联想的历史上，曾经有过“一生二”的辉煌，也有过“二生三”的完美。但作为联想创始人的柳传志，由于个性上的偏性，导致这种组合不能一以贯之。在初步形成以柳传志、杨元庆、郭为为核心的三人小级后，又匆匆将其拆散，导致此后联想发展的不尽人意。2000年，在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。此举可谓是是联想历史上重大事件，也联想历史上最惨重的损失，发展必然会遭遇到挫折。此后，在遭遇一系列的挫折后，柳传志于2009年复出担任联想集团主席。但是，虽然柳传志依然是以前的柳传志，影响和余威尚在，但联想已经不是以前的联想了，没有了核心团队的支撑，一切都会力不从心，甚至是恍如隔世。
联想的教训是宝贵的，相信，类似的问题不仅仅是联想存在，大量的企业包括海尔、华为、万科等一批伴随着改革开放成长起来的企业，都正在或将要面临类似的问题，尤其是当企业的创始人行将面临退休的时候，如何完成核心团队的接力和交班，将是更加严重的考验。因为新的核心团队同样需要遵循“道生一，一生二，二生三，三生万物”的规律，也同样关乎企业的生死存亡和能否继往开来。在此要特别强调的是，企业第一代的核心团队形成往往带有“自发性”，是企业在发展过程中“自然而然”形成的，但第二代、第三代的核心团队往往是“刻意培养”的结果。
对此，笔者一直在期待和关注，同时也期望本文揭示出的规律，能帮助有远大抱负和理想的企业家和企业过好组织关，已经获得较好发展的企业家和企业完成好交接班。
