日常管理制度的建立与组织结构运用
1.目的原则——职能化原则
2.权限及责任原则——照应原则
3.最终责任原则
4.秩序化原则
5.统治原则——管理幅度
6.部门划分原则
7.确定原则
8.策略原则
金字塔型(垂直型)：顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。
靶子型(扁平型)：主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。
*组织结构的意义
理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。
组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。
1.命令系统原则
2.管理幅度原则
3.职务分配原则
4.权限委任与移让原则
即观念新不新、知识新不新的问题。
制度只是代表观念、想法。
但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。
管理才能：
管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时， 各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。
做好大的决策：
大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。
如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。
管理实务与做法：
授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。
安全管理与劳动管理
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没有设立安全组织
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不安全的环境
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主管的督导不周
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不安全的机器设备
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不安全的行为
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思想教育：
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法规教育：
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安全技术教育：
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新进职工的三级教育：
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特殊工种教育：
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经常性的安全宣传教育：
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如何防爆
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如何防火
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如何防电
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安全检查制度的内容
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安全检查的形式
在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。
劳动定额是编制生产计划的重要依据。
劳动定额是执行成本核算的重要资料。
劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。
劳动定额是企业提高生产率的有力手段。
劳动定额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额的重要性体现在它的作用上。
时间定额：是指每一个产品所需要消耗的工时数时,间定额是用时间来表示的定额，一般以分钟为计算单位
产量定额：是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。
2.劳动定额的计算方法
劳动定额是企业的一项工作标准，具有严肃性，一旦制定就必须认真贯彻执行，这样才能发挥它的积极作用。
(1)在合理分工与协作的基础上，正确配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积极性，从而不断提高劳动生产率。
企业的定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。
(1)定员要按照先进合理的原则。
(2)定员需要正确处理各类人员之间的比例关系。
5S活动，现场管理的法宝
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。
*5S的含义
5S指的是：SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)
*QCDSTM的涵义
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Q代表Quality,品质
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C代表Cost,成本
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D代表Delivery,交期
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S代表Service,服务
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T代表Technology,技术
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M代表Management,管理
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。
1.亏损为零
2.不良为零
3.浪费为零
4.故障为零
5.切换时间为零
6.事故为零
7.投诉为零
8.缺勤为零
5S活动就是一目了然的管理，减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅，作业效率提高，作业的周期缩短，交货期自然就能确保。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体制，一定能收到事半功倍的效果。
生产计划、生产准备管理
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制定完善的生产管理运作系统
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制定短、中、长期的销售计划
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生产前分析自身的生产能力
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生产前做好完善的生产计划
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配合良好的物料控制
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生产中做好进度控制与及时的调整
生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。
由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。
在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。
生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。
生产能力是指在一定生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。
（3）生产能力的计算
---每个产品都有不同的流程，考虑到人员、机器的负荷能力，生产部门应课组为单位，制定出部门的生产计划。
1.部门的生产计划
部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
--作为管理控制进度的工具
--交货期原则
--客户原则
--瓶颈原则
--工序原则
生产控制与物料控制
2.生产管理组织的设置
3.建立生产管理制度
只有建立生产管理制度，才能建立良好的生产秩序，消除混乱现象。还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式。
--易于库存管理，控制物料成本
--呆料的处理
--立体布置
--保持整洁、清洁
4.物料管制卡
质量与品质管制
预防成本。为了预防故障而支付的费用。预防成本又分为：鉴定成本和内部故障成本。
鉴定成本。为评定产品是否符合质量水平而试验、检验的费用。
内部故障成本。交货前因产品或服务不符合质量要求而造成的 损失，如返工、复修、重新服务、报废等。
外部故障成本。交货后因产品或服务不符合质量要求而造成的损失，如保修、保换、 保退的直接成本、折扣和赔偿等。
外部质量保障成本。应顾客要求，向其提供客观证据而支付的费用（如特定或附加的质保措施、程序、资料、试验和认定的费用）。
事、物的改善，从而达到最经济的生产，满足顾客的需求。
在公司的组织内部应该给予品管部门一个位阶，而且要明确品管部门的职责以及运作系统。
第四个步骤是修订新的标准。
企业要做好品质管制，应该配备对品管手法熟练的人员。
要维持品质标准化，就要通过不断改善来突破产品品质，提高效率，降低成本。
品质管制的成败基于员工是否具有品质意识以及危机意识，品管人员及全体员工应该经常有计划地接受品管训练，推行品管方能奏效。
--管理因素 紧急订单一下子来很多，就会造成人员调配和机器的负荷加重、更换频繁，人员流动频繁，这些都会造成变异。
人员流动的频率往往可以反映员工对企业认同的程度，所以一切成长的条件都是随着人员的流动而流失，品质也是一样。稳定人员做起很难。这就需要主管在管理过程中对每一个新进员工表明：“你对我很重要。”这样自然能够产生工作情感，员工对主管或者对公司有了感情，情绪就会稳定。人员的情绪稳定了，公司的品质也会提升。
企业要既快速又稳定地成长，其关键就在于企业的人，现代企业管理讲究的是多元化、专业化。
标准化是制度，是规定，是工作规则，也是工作方法。标准化的作用主要是：把企业内的成员所累积的技术、经验通过文件的方式加以储存，而不会因为人员的流动造成技术流失，也不会因为不同的人操作而出现太大的差异。所以为了推行品质管制，很多企业都要导入ISO9000系列，它主要的精神就在于先把文件写出来，然后依照写出来的文件去做。这就叫做标准化。
工作场所脏乱，代表的是效率低下、品质不稳定。企业如果能够推行5S活动就能得到意想不到的效果。脏乱，虽然不是影响品质的决定因素，但又不得不承认它跟产品的品质有因果关系。
传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向施工程序，而把不良品予以剔除。这只能得到被检验产品的品质信息，而对于产品的品质改善是没有意义的。所以统计品质也是一个很重要的因素。运用统计原理进行产品品质改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理延伸出来很多改善的工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛被应用，可以作为一种衡量企业科学管理的尺度。
即使有再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好、稳定的材料，还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定，品质自然不会稳定。
产品是靠机器来生产的，机器有精密度与寿命。机器就像人的身体一样，平常就得注意保养。身体不保养，健康就会受到影响。同样地，机器不注意保养，机器的精密度、寿命就会随之下降，品质也会受到影响。
全员改善活动的开展及其他管理
经营整合，就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力和法制管理四方面的协同进行。
--书店的标识牌
(7)奖励
设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要决定于设备本身结构和性能的好坏，但在很大程度上也取决于设备的使用情况。
2.设备维修制度
