在全球经济大环境的影响下，市场需求疲软，订单急剧下滑，过去那种做出来不愁卖的好日子一去不复返了。在这次急剧转折的浪潮中，我们很多企业的经营思路和业务模式还没来得及转变，日子突然间变得不好过了！
我们经常讲“现金为王”，现金流就是企业的血液。然而企业辅导的过程中，我们发现很多企业存在这样的现象：仓库里成品堆积如山，交付不及时引起的客户抱怨却接连不断，交付及时率仅有50%，甚至更低！客户需要的产品，我们没有生产出来，客人不要的产品，我们却库存高砌！销售部门抱怨生产部门效率低下，生产部门抱怨计划部门计划混乱，计划部门抱怨销售部门市场预测不准，于是形成了一个死循环，导致的结果就是：库存高砌，缺货严重，现金流枯竭！这是因为供应和需求出现了矛盾，那么谁应该对成品库存积压的问题负责呢？站在精益的角度上看，变革又应当从哪个部门或者业务环节作为突破口会更快速有效呢？
我们先理解一下以上部门与订单交付相关的几个关键事项：
业务模式的选择：典型的业务模式有备货式生产（MTS）和订单式生产（MTO）两种，前一种模式顾名思义就是提前生产好了成品，放在仓库，客人有需求就立即发货。好处是交付周期短，对市场反应速度快，不好的地方则是市场把握不准时，库存风险大，占用资金严重；后一种则刚刚相反，接单后再安排物料准备和生产，交付周期长，但库存风险小，资金周转快！两种方式各有优缺点，只是要考虑那种更适合自己的企业和市场，甚至不同的产品，不同的客户选择不同的业务模式。
客户需求的预测：现实是很多企业说是预测，其实就是拍脑袋，预测跟实际相差十万八千里，因为没有系统的预测机制！好的预测要建立预测模型，既要参考过去几年的历史数据，分析淡旺季的趋势，还要参考客户对市场需求的预测及本公司对产品的定位等多方面的信息，综合多方的渠道信息来制定年度预测计划。另外要强调的是订单预测不同于年度目标，一旦确定就不轻易变更，而是要实行月度滚动更新。
XXX公司成品呆滞原因分析图
计划的编制：PMC部门的主要职责是对销售计划的响应，一方面要编制出物料需求计划，另一方面要输出生产计划，要将销售的月度计划分解到周计划，甚至日计划，进而协调跟进确保成品能够按时入库。
生产的组织：生产部门是要将人、机、料、法、环等生产要素组合好，快速高效、保质保量地完成计划下达的指令。
综合以上分析，我们发现业务模式的选择、客户需求的预测是对成品库存和市场需求起到决定性影响两个关键环节，而这两点正是销售部门的核心业务。客户需求数量，交付时间，成品安全库存应该设置多少，这些只有跟客户最接近的销售人员才能说了算！计划部门和生产部门只是对销售计划的响应，从价值链的角度来看它们要负责的是从接到销售的订单开始到成品交付到仓库为止！所以谁应该对成品库存负责？答案就是：销售部门要对成品库存负责，而变革就应从造成库存积压的根源，即业务模式的选择和客户需求预测为突破口！
