企业走精益之路，说到底是企业全体员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全员一起，信奉精益，实践精益，把企业带向更美好的未来。在走向精益的过程中，丰田倡导的两个精益原则至今仍然适用，必须长期坚持，一个是自働化（不是一般意义上的自动化），另一个是准时化。
所谓自働化，是那些保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能，所以丰田喜一郎坚持使用有单人旁的“働”，意指有人的智慧。
关于自働化，有这样一个美好的故事。年轻时的喜一郎每每看到织布的母亲晚上收工的时候，总会检查出不良品，不良品需要打折出售，觉得很是可惜。他发现不良原因大多是中途有经线断线所致，于是他开始动脑筋想办法，终于开发出了一个小小机构，每当有经线断线的时候，就会有一个小铁片落下并卡住脚踩动力系统。喜一郎告诉母亲，以后遇到脚踩不动的时候，就停下织布工作，戴上老花镜查看并接上断掉的经线，然后再接着织。从此之后他母亲就不再生产不良品了，减少了折价损失。这是一个经典改善事例，源于喜一郎的一片孝心。
在管理实践中，为了降低产品不良率，人们花了大量功夫，而且往往吃力不讨好。比如，为了防止设备产出不良品，我们会安排一名设备看护人守在设备旁边看设备，以便查产品。又比如，为了防止不良品流入下工序，我们会在工序间增加检查人员对半成品进行逐一检查。还比如，产品生产结束之后，我们还要进行最终检查。所有这些检查其实都不产生客户价值，检查越多，浪费越大，但又不得不检查。不仅如此，经检查发现不良品时，还要返工，有些甚至需要直接废弃，造成更多的浪费。更可怕的是，所有的检查终究无法保证能够排除所有的不良品，一旦有不良品流到客户或市场，就将造成客户索赔和巨大的信誉损失。可见，通过加强检查来降低不良品率的做法，终究不是高效益的好办法。
与各种检查相比，自働化就要高明得多。它通常从两个不同层面来实现：一个是研究一次就能做对的“防呆”办法（傻瓜都不犯错），不做不良品；
另一个是实在不能保证一次做对时，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法（出错后被强制纠正）。
喜一郎发明的办法，属于纠错范畴。为了与人们崇尚的“制度”进行有效区分，笔者将这些结构化的好办法统称为“机制”，可见机制比制度更可靠。
那么到底在什么时候需要研究自働化改善呢？回答是，越是靠近品质的源头，自働化改善越有价值。
首先，如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善的话，效果最佳。比如，我们常用的钢笔就是一个好例子，从前的做法是，笔身和笔套配套尺寸公差要求较高，加工过程中容易出现尺寸不良，造成返工，而且在钢笔使用过程中还会因为磨损出现松脱现象，造成客户投诉。现在的设计有了改善，即在比笔身和笔套间加了一个卡环（或点），然后做大配套尺寸公差，这样做不仅不再产生尺寸不良，还可以保障使用中不会因为磨损造成松脱问题。
其次，可以通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良。
最后，通过进行自働化检出方法改善，杜绝不良流出。在网上广为流传的一个使用电风扇检出不良品（检出漏装产品的盒子）的例子就是一个很好的自働化改善案例。
从以上分析得知，通过自働化改善来解决品质问题，是机制导向，而非制度或责任心导向，它能更好地引导我们进行系统思考和方法改善。通过自働化改善，不仅能够降低产品不良率，还能够极大地提高生产效率，减少各类品质损失，值得我们持续坚持。
所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现工序间无停滞的快速和及时的流转，即我们常说的JIT。
据说喜一郎在创办丰田汽车之前曾前往美国福特公司观摩学习，看到每个车间都堆放着大量中间库存，遂问福特人，这是怎么回事。福特人告诉喜一郎，这是大批量生产必须保有的缓冲库存，否则生产就难以顺利进行。喜一郎接着问，这是为什么？回答是，要是没有这些库存作为缓冲，当设备故障、作业失误、不良产生以及供料不及时等任何一项异常发生的时候，生产就会因此停止，造成人力等的巨大浪费。喜一郎心想，如果以后做汽车的话，无论如何要反其道而行之，就是以准时化为原则，减少中间库存，减少因为库存造成的大量浪费。
至今还有人说，库存式生产适用于大批量时代，如今是小批量多品种，必须采用准时化JIT生产。而丰田人认为，不管是大批量生产，还是小批量多品种生产，准时化都是一个必须坚守的基本原则。如果不能实现准时化，库存就成了必须。而库存是万恶之源，库存本身是浪费，它占用资金、耗费利息，占用场地、耗费空间资源，还可能带来降价风险等；库存还会派生出许多问题，如搬运、保管、寻找、防护等无价值作业；库存更会掩盖大量的管理不善问题，使得产能不清晰，产出不稳定，停机、停线以及物料延迟等异常无人关注，造成工作现场涣散，没有紧张感和节奏感，效率低下。
当然有人会说，我也想做准时化，消除库存。但现实是，如果没有了库存的缓冲，我们将发现到处都会发生停工待料的问题，可能浪费更加严重，得不偿失。抱有此等想法的人绝不在少数，问题出在，他以为追求准时化是一个非此即彼的选择题，即要么有库存，要么没库存。而事实是，追求准时化是一个动态平衡的过程，是一个通过改善让库存不断减少的过程。
在此我们要清楚，现状的库存不管是多少，它都是一种“合理”的客观存在，是自然而然中形成的结果。根据笔者的经验，对于一个没有追求准时化的企业来说，谁也说不清楚，库存为什么是这么多，而不是更少。之所以说它“合理”，是说如果一切都不加以改变或改善，那么库存通常不能少于它，如果少于它，生产就可能停顿，就会造成更多的损失。当然，说它“合理”，并不是说要放任它的存在，而是要从现状出发启动一个持续减少它的循环。
那么该如何启动这个循环呢？如果没有专家指导，绝大多数情况下，企业会让相关部门从研究分析库存的合理性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段。所以要减少库存，必须从准时化改善入手。所谓准时化改善，说到底就是那些与产品生产相关的所有部门，动脑筋想办法，缩短工作或作业周期的过程。
明白了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。销售部门要设法缩短客户订单处理周期，并以更快的速度把订单信息告知计划（制造）和采购部门；采购部门要改善部门工作和供应商能力，更快捷地保障物料供应；制造部门要持续进行改善，消除制造过程的各种异常，提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性等，最终达到缩短制造周期的目的；检查部门要改善检查方法，最好实现与制造并行工作，在物料或产品流转中完成检查……如此这般改善的结果是，整个生产周期越来越短。对应生产周期的缩短，就可以安心地把库存降下来，理论上讲，每缩短一天生产周期，就可以减少一天的库存。许多时候我们发现，越是库存少的企业其订单交付越好，是因为其生产周期足够短；而越是库存多的企业其订单交付越差，是因为生产周期太长。
也就是说，以零库存为目标，以准时化为原则，倒逼所有前工序，包括销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，追求设备零故障、工作无差错、无不良产生以及无延迟供料等，极大地缩短生产周期。
综上所述，丰田倡导的两大精益原则对于企业经营来说意义重大，值得我们持续坚持。
