精益生产心得

A．一个流生产是最灵活的。根据产品的特点，订单的状况，在效率和灵活之间做出最好选择的也许就是精益。多品种，中小批量中的王冠可能应该戴给精益吧。



B． 有时把企业内推行精益的这个强人比喻成老板的妃子也不无不可。皇帝疼起妃子来那可也是不计成本的，但冷落起来也不一般，毕竟皇帝还有后宫三千。所以推行精益的这些妃子们自己得注意，要不要折腾点东西出来吸引皇帝的注意啊，新鲜感很重要。



C． 推荐目前个人认为的最好的企业内部精益推行方式：一个精益强人+现有组织架构。精益专家所需要做的无非就是：培训，项目选定，项目推进，项目辅导，项目总结，精益检讨……当然，前提是需要将这种垂直式的领导方式象中共那样发挥得淋漓尽致。



D．干精益要学习毛主席的打持久战，管理决策需以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。关键的是，有几家企业能做到？！貌似我们都是签两三年合同。牺牲短期财务目标？你还没干精益，就被精益干了！



E． 精益恰恰应该干的是雪中送炭的事，而不是锦上添花的Show。但我见过很多企业喊叫着要推行精益，实际上也许跟高层一时间心血来潮有关吧，或许刚看过几本精益论的书引起肾上腺激素分泌过多有关。



F． 不要为精益而精益，过度改善也是一种浪费。业内负责推行精益的强人要足够强，表现在两方面：一是智商--精益水平，能讲会做。课堂上得讲得大家感动加激动；现场能拿出方案，让大家能够行动。二是情商—善于梳理关系。推行伊始，坚持无中间路线原则，人挡杀人，佛挡杀佛。善于狐假虎威，好好利用老板的支持树立起决断的一面；推行中后期，则增加耐心，与各个部门书写一曲缠绵悱恻，荡气回肠的改善大戏。



H．永远避免一些无谓的口舌之争。6西格玛就不一定比精益强大多少，精益也不一定比6西格玛效果好多少。精益，6西格玛也不一定比平常的工作高明，他们都是一些管理思想，方法，工具的系统化集成化罢了。



I．精益强调Flow，但对那些不得不作为外部的流程，Lean能做的就是让它们更有效率，更有弹性，更易整合到流程中。



J．  不可执方，不可执药，要因地制宜。我经历过以设备为主体的工厂(Machine Oriented), 也经历过以人力为主体的工厂(Labor Intensive)，如果选取了不合适宜的改善，也许会被当时的老板打得满头是包子。



K．不要过分迷恋管理体系，精益也一样。它们只不过是管理学在发展的道路上为自己的惴惴不安而创造的产物—管理学非得为那些以经验的积累和感悟形式存在的好的管理方式找到一个普遍适用的公理呀！



L． 如果没有系统化的去做Lean改善，那么在一些地方取得的成绩，会被轻易的在另一个地方抹杀……



M． 在国内做Lean，遵循中国国情，最终实施奖惩化也许很有效。做Lean也可遵循如下思路：把复杂问题简单化，把简单问题量化，把量化的问题可实施化，把可实施化的问题方法化，把可方法化的问题标准化，把标准化的问题检查化，把可检查化的问题奖惩化。



N．把彻底了解并且拥护公司理念的员工培养成管理者，使他们能教导其他人，发展杰出人才和团队。干精益也得需要自己人啊。