“精益变革推动者”的六个角色 ，精益变革推动者的角色是组织的关键角色。精益变革推动者是组织转型的催化剂。此角色是许多组织中定义最不明确的名称之一。尽管许多公司不愿将全职角色分配给他们的层次结构，但那些采用这一角色的公司在组织卓越方面取得了突出的成果和成功。以下是精益变革推动者的一些最突出的角色。
1.激活短期和长期成本节约项目
2.将项目的所有权委托给运营主管
3.围绕项目开发管理系统
4.开发更高水平的变革推动者
5.创建标准化和共享最佳实践的机制
6.制定长期精益转型战略并与组织战略保持一致
精益变革推动者的角色
1.激活短期和长期成本节约项目
精益和六西格玛工具箱中有多种工具可以诊断组织活动中的机会。例如，“价值流图和流程图”是确定组织增值百分比的最佳工具，并得出高影响力的高可行性项目，这些项目将严格减少库存、在制品和生产时间。“损失树”可用于识别运营中的最大损失，并将效率和生产率提高几倍。“内置质量/过程质量”是识别公司“废品和返工”课程的重要工具，以降低质量成本并获得更高的精度。
精益变革代理可以使用正确的精益工具促进确定上述项目。经验丰富的精益变革推动者可以部署精益工具，根据组织的规模，在几天内识别这些机会。运营领导需要这种指导，因为精益变革推动者可以超越部门界限工作，从而设想更大更好的整体问题。
2. 将项目的所有权委托给运营负责人
尽管项目的确定由精益变革推动者带头，但建议分配运营负责人来推动与各自主题相关的项目。例如，如果项目主题为“拒绝”，则质量主管需要领导项目。必须分配一个跨职能团队，从直接影响拒绝率的相应部门中选择。尽管在流程结束时会发现废品，但缺陷的发生点可能在上游部门。因此，跨职能团队成员将不得不在各自的部门采取行动，以降低拒绝率。跨职能团队成员将间接向项目负责人报告，直到项目结束。项目负责人和跨职能团队应确定项目的目标，公司领导应在开始前批准“项目A3”。精益变革推动者应充当项目的促进者。为流程所有者分配大量时间参与项目活动非常重要。对于精益变革推动者来说，最大的挑战是在日常工作中专注于项目活动的运营团队成员。经验法则是项目团队成员需要将至少 15% 的时间分配给项目。这一15%的政策在3M上得到了验证，后来被世界各地的许多其他创新组织采用。精益变革推动者的作用是制定具有领导协议的组织范围的政策，为双方创造双赢局面。没有必要将项目成果与监督性奖励挂钩，但是，将项目工作与与业绩挂钩的薪酬计划将为团队提供保证，即在年底将确认花在额外项目上的时间。此外，建设性反馈、领导认可和公众认可等非监督性奖励可以为团队带来不可估量的满足感和动力。
3. 围绕项目制定管理体系
项目评审机制的强度将决定项目的成败。精益变革推动者必须制定一个项目审查标准，从跨职能团队审查、项目负责人和高层管理项目审查中分阶段。作为促进者的精益变革推动者应该制定会议议程（至少在第一个月），分配人员记录会议记录，并严格监控参与者的出席情况。此外，每周项目总结报告、项目公告、成功案例必须在其他员工之间分享。重要的是要发现团队的挑战，并与线下高层管理人员进行调解，以更快地提供务实的解决方案。
4. 开发下一级变革推动者
在项目评审中，精益变革推动者将充当警察，但与此同时，他/她应该充当老师，为团队提供智慧以达到预期的结果。当项目全面运行时，团队将需要经过测试和验证的方法来解决他们遇到的挑战。例如，假设其中一个团队需要改进转换损失时间。为此，项目团队可能会提出多种试错方法，这将消耗时间以及项目前进方向的不确定性。但是，作为精益变革推动者，他/她可以就SMED的5步方法（经过测试和验证的减少转换方法）进行培训课程。同样，所有跨职能项目团队成员都需要配备精益工具。精益变革推动者可以设计一个培训计划，其中包括基本的精益工具，如“8 浪费”、5S、可视化工厂、Gemba Kaizen（现场改善）、8 步问题解决、A3 思维、标准化工作、工作指导培训、流程映射等。此外，他/她可以包括专注于每个项目团队解决的问题类型的特殊模块。例如，用于质量项目的内置质量和六西格玛，用于库存和生产时间减少项目的拉动系统看板，用于机器相关项目的TPM，用于劳动力和人员相关项目的精益人力价值流，用于产品开发项目的目标成本核算、价值工程和前置，用于战略部署项目的Hoshin Kanri（方针管理），Kamishibai（纸卡系统）和LSTW，用于转换时间改进项目的SMED（快速换产）。根据问题的类型，精益变革代理可以结合上述一些主题来收敛精益工具，以快速得出结果。在与项目相关的环境中，不建议提供一般的精益带计划，因为知识过量可能会破坏项目团队的重点。这里的目的是在尽可能短的时间内为项目团队提供基本知识，以迈向成功。重要的是要注意，跨职能团队已经将至少 15% 的时间用于项目，精益变革代理应利用他们的时间按时实现项目目标。
5. 建立标准化和分享最佳实践的机制
精益跨职能项目将产生多种流程创新和新的管理行为。这些经过测试和验证的方法应应用于组织的其他部分，并且应该比原始项目跨度花费更少的时间，因为这些方法的成功没有歧义。精益变革推动者应记录组织中的所有最佳实践，并在部门和姊妹公司之间交叉传播这些实践。精益变革推动者应为最佳实践标准化制定标准机制。例如，降低产品X废品率的方法和实践也可以应用于项目Y。为了实现异花授粉，精益变革推动者应该创建论坛，让各自价值流的领导者聚集在一起讨论实施过程。组织的领导层严格遵循最佳实践标准化流程，该过程可以从部门内部、部门间和姐妹公司/分支机构之间分阶段。在文档记录之后，精益变革推动者需要开发一个带有评分系统的流程评估机制。这是一个渐进式文档，将根据理解情况每一年或几年更新一次。该评估工具应包括精益工具的应用阶段和每个阶段预期的业务结果。相同的标准可用于衡量每个部门或姊妹组织中的过程成熟度级别。
6. 制定长期精益转型战略并与组织战略保持一致
随着精益项目的成功以及整个组织中最佳实践的水平复制，预计成本、交货时间和质量将得到相当大的改进。根据经验法则，在项目实施的第一年后，预计将有30%-50%的改进。过程评估工具应确保在整个组织中实施最佳实践，并且过程成熟度的分数将有助于识别过程中的差距。在通过业务项目改善运营活动的同时，精益变革推动者现在可以寻找国际精益基准工具，帮助评估与丰田等精益巨头相比的运营成熟度水平。以前精益项目的成功案例将减少员工在采用世界级制造方法方面的阻力。精益变革推动者必须与最高管理层密切合作，需要进行多次离线和在线对话，以说服将精益运营战略与公司长期愿景保持一致的重要性。Hoshin Kanri（方针管理）政策部署等经过验证的工具可用于制定公司的长期愿景战略，并涉及关键的领导层精益潮流。
