三年前，初识精益生产，三年后，进料至交货时间DOD（Dock To Dock ）提升180%，劳动生产率增长10%，库存下降50%，周转资金节省2000万人民币。这怎么可能？但A公司做到了，从了解精益、认识精益、学习精益到运用精益，以自上而下坚定的决心贯彻落实精益改进，实现了质的飞跃，为公司进一步的发展奠定了坚实的基础。
成本上升，利润下降，管理层压力山大
A公司是全球卓越的办公文具零售商在国内最大的办公椅供应商，集研发、生产、销售为一体化的办公椅公司，产品涵盖了办公用品、办公设备等，是国内品牌知名度最高，行业内较大的办公椅制造企业。
然而三年前，面对企业内部成本日益上升、外部利润逐年下降的巨大压力，A公司管理层邀请了精益老师为企业开展了精益成熟度的诊断。虽然当时管理层已具有基础的精益意识，精益工具已在生产领域得到初步运用，如5S、TPM等，但人员能力不足并缺少精益项目成功的经验，从而导致精益工具应用效果一般。当时的诊断结果非常糟糕，精益成熟度仅为“导入期”。从精益成熟度评定矩阵图统计分析，公司生产计划失效，制品数量居高不下，交期长；客户反馈欠佳，利润下降，半成品仓库爆仓，供应商交期长达60天。
改善前：精益成熟度结果
精益成熟度评定矩阵图矩阵图显示，各项指标得分普遍在60以内，工厂整体的生产精益化管理亟需提高。
三大改善，化解危机，破解管理瓶颈
面临上述的困境，精益专家为该公司提出了一系列改善建议，全面帮助企业在效率、成本、绩效方面取得前所未有的佳绩。
1、拉近工序间距、创建连续生产流在传统的办公椅生产企业，各道工序互相隔开，处于孤岛式作业状态。由于各自进行大批量生产，造成占地面积扩大、库存增多并引起整体效率低下等弊端屡见不鲜。再加上中间会有大量停滞的情况，导致生产周期加长，工序与工序之间存在搬运等浪费现象。
该公司导入精益生产的第一步，就是评估哪些作业工序及步骤可以连接在一起，尽可能地将工序与工序的间距拉近，然后通过设定节拍时间（T.T）、动作分析及生产线平衡改进，进行流水线作业，从大批量作业转化为小批量，最终实现“单件流”作业。虽然目前公司尚未完全实现单件流，但仅仅第一步的改善，已经将现场的在制品缩减了50%。
2、拉动生产、均衡排产在传统的办公椅生产企业，各道工序接受生产计划独立排产，使各工序的生产效率最大化，往往上道工序生产的产品不是下道工序所需的，下道工序生产的产品不是客户急需的，造成仓库增加，特别到了旺季，成品与半成品仓库都是曝仓的状态。
精益老师指导该公司首先运用价值流图 VSM（Value Stream Mapping）识别进货、生产、包装及出货等全过程中的增值与非增值活动，在不能建立连续流的区域设立了“超市”（缓冲区），利用超市系统拉动上游工序的生产。尽管有断货、客户抱怨的严重风险，德精益专家一直鼓励企业秉承精益制造精神，坚持需要的时候生产需要的量。该公司在刚开始实施拉动系统的时候，因为两次断货造成下游停产半年，也差点因为基层管理干部的抵触而夭折，但因为精益专家给予了企业坚定的信心，该公司一直坚守了一年终于看到了精益黎明前的曙光，交货期从60天缩短至21天。
注解：价值流图VSM（Value Stream Mapping）：在产品实现的全过程，将收集的数据，使用符号、图形表示一个特定的产品、工作单元或产品族的材料、信息流动的工具，包括了从原材料到最终产品所有的活动。
3、柔性的生产系统在传统的办公椅生产企业，流水线是专线的，只能生产一种或几种产品，生产设备缺少灵活性，切换产品时间两小时，多数操作工不愿意频繁地更换产品，一个品种的产品上机至少要做两天才会切换其它产品。这样的做法极易造成半成品积压，甚至有工人说“换模时间这么长，还不如多买几台机器，模具永远不切换”。产品都是专机生产，操作人员只会一种或较少的技能，基本没有培养多能工的意识。
为改变这样的状况，该公司第一步从激励政策开始调整，鼓励员工学习多能工，进行技能比武大赛，为建立柔性生产线做好准备。第二步，学习快速换模SMED，观看赛车换轮胎的视频，运用了快速紧固装置、多人并行工作等，将换模时间由两小时缩减到20分钟之内。第三步，重新设置柔性的U形生产线，利用多能工培养的成果，将劳动效率最大化，适应市场小批量、多品种的需求，劳动生产率从78%提升至89%。
项目结束时，该公司又做了一次精益成熟度评估，精益成熟度从“69%”提升至“80”，已进入成长期。从矩阵看来，八成的指标得分都有显著提升，特别是柔性生产计划、超市拉动系统、连续流等指标取得了惊人的进步。全公司已基本形成了精益改进的企业文化。
同时，该公司总经理在精益改进经验与成果分享会上特别提到，精益项目的成功推进首先需要建立一个有效的团队，团队应来自于各管理部门的人员，并且他们在项目执行期间始终以身作则，这是项目成功的基石。
改善后：精益成熟度评估
