现下精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？
一 、精益生产方式之人才篇
21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。
1、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。
2、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。
3、工作教导系统。工作教导系统是一套新员工（技能、方法）训练系统，分为四阶段二十步骤。
二 、精益生产方式之绩效篇
很多企业的管理者对于绩效的理解仍浮于：“不就是要扣点工资吗”，可见绩效管理仍任重道远。
1、明确绩效目的。绩效的最主要目的是引导工作改善。
2、优化梳理岗位职责。有部分企业的岗位设定仍然以人定岗，结果，当“能人”异动后，“新”人无法胜任岗位，导致工作效率低下，严重者甚至人才流失。
3、建立目标绩效并帮助建立完善考核数据库。
4、引入“述职报告会”。
三 、 精益生产方式之现场篇
假如说人才、绩效体现的是让管理者/员工具备精益管理的能力与意愿，那么，精益现场则是让精益生产直接创造管理效益的环节。
1、现场调研诊断。只有充分了解甚至解剖企业，才能清楚企业的结症所在，改善才有的放矢。
2、确认企业现场改善目标。
3、指导改善工具方法。依据企业实际需求，分清主次重点导入，并逐步转化为企业自身特色的精益工具、方法。
4、建立标准化传承。
精益人才、精益绩效、精益现场三者合一，让企业精益生产高效落地、有的放矢，助力企业转化升华为业界标杆。随着企业内部长期实践经验的积累与文化升华，精益生产方式会逐步形成具备自身企业特色的精益生产，也就达成了我们的终极目标，从向标杆学习到把自身做成标杆。
四 、 精益生产的三大误区
1 、强迫供应商降价
若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。
这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。"
直到今天，丰田公司仍然坚持着同样的态度。丰田式的成本降低，绝对不会靠单纯地压低零件成本的办法。虽然丰田也会向其供应商指定严格的购货价格，但具体到产品的品质、成本、供货周期等细节问题，丰田会派遣专业人员到供应商的生产现场去进行指导，推进改善，绝不会吝惜在这些方面的投入与付出。
丰田公司的很多董事，都同时兼任数家供应配套公司的营业顾问。他们每个月都会到各个公司常驻一段时间，对"哪些地方存在问题，哪些地方还需要改善"等进行指导。当然，指导的内容并不全是关于成本的降低。丰田总是与供应商保持着一种长期同甘共苦的关系，这种关系推进了供应商的逐步合理与完善。最终实现了从低价购买到低价供应的转变。
若松义人忠告即将实施成本减半策略的企业，供应商的配合至关重要，那种要求上游供应商同比例削减成本的做法是不可取的。而这种做法也正是多数企业在实施成本减半策略时最容易出现的错误之一。
2 、指望先进设备解决问题
曾经有一段时间，每当组织企业主们出国考察的时候，一看到国外的大型先进设备，人们无不发出"有这么先进的设备，一定可以生产出更优质、更低价的产品！"这类的感叹。的确，相对于生产技术的进步，生产规模的扩大与先进设备的投入更加吸引眼球。因此，考察的结果往往是管理者不惜重金将这些最新型、最先进的设备搬回自己的工厂，导致设备投入过剩。
一度，制造业内的很多公司都在这方面追加了大量的投资，也确实实现了一定的产量增加，但在繁华褪去、泡沫散尽之后，留下的却是这些巨大设备，必然会影响此后很长一段时间内的资金使用率。例如：某工厂在使用多处厂房生产同一种产品的同时，让它们之间不要互相沟通联系，这种重复投资的悲剧随处可见。
丰田生产方式的核心特征就是只生产能够及时销售出去的产品。当然，能够及时销售出去的数量可能与管理者的主观态度有一定的关系。这个特征的关键，在于能够使企业实现从增产体制到减产体制的转化。另外，我们不仅要求生产出来的产品应及时销售出去，还要求严格控制必要的数量。因此，在以丰田生产方式为基础进行改善的时候，首要应该考虑的是如何更好地利用现有设备，而不是想当然地企图通过先进的设备去解决所有的问题。
那些希望通过先进设备去改变现状的厂家，或多或少都存在轻视员工创造力的倾向。但是要明白一点，再先进的设备终究还是需要人工来操作。那些希望持有大量先进设备的管理者，实际上已经陷入了一种不发挥员工创造力的误区，应该尽早摒弃这种思维。
3 、减成本，就要裁员
人员的精简可以降低劳务成本--这是许多企业管理者的观点。的确，如果希望实现最初的盈利计划，这应该是迅速去除赤字最有效的方法。另外，如果某个工厂的营业收入与前一年相比没有大幅度的增长，那么它就可能通过裁员从而使劳务成本降低的方法，在年终的会计报表上实现盈利。
但是，"那些剥削工人的管理者应该进行深刻的自责与反省。"丰田的奥田硕会长在记者见面会上曾经这样说，"危机情况下的这种紧急裁员，难道不是没有其他选择的表现吗？难道这不应该是管理者需要承担的责任吗？"他严厉地批判这种试图通过裁员降低成本的做法。
可能有些人会说，不实施裁员对员工们来说岂不是太安逸了？当然不是这样。以丰田公司为例：首先，在平日里丰田就会注意不雇用多余人员；其次，公司要求在生产现场的工作人员掌握多种技能；最后，公司会根据生产情况，在各个车间积极地推行标准化作业。这种针对生产方法和生产工序进行的彻底改善，自然会达到降低成本的效果。只要日常的改善在持续地进行，类似裁员这种非人性化的做法就完全可以避免。
在丰田生产方式中，与精简人员的"省人化"措施相比，丰田倾向于将添加了更多创新与智慧的"少人化"生产作为目标。与其雇用大量的人员，然而在不需要他们的时候将其解雇，不如一开始就雇用少量的员工。丰田将这种"少人化"作为改善的基础，如果仍然存在剩余劳动力，就发挥他们的创造力，向更高层次的能够实现人员灵活调动的"活人化"生产发起挑战。
为了实现成本减半的目标，必须摒弃上述误区，进行永不间断地改善。此外，还有一点非常重要，即能否让公司的全体员工站在统一的立场上去推进工作。如果大家对事物的看法及考虑问题的思维方式不同，那么无论如何努力工作，也不可能在整体上取得特别大的进展。
丰田公司的实践证明：将统一的思维方式作为基础，并不间断地推进改善，虽然成本减半的目标看似困难，但实现的可能性非常大。
