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谈到企业成本控制,一定抓住6个“要”

来源:华昊企管   发布时间:2022-06-16

现代管理学之父彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做。” 企业降本增效是一个永恒的话题。

 

2020年疫情爆发后,充满了挑战和不确定性,芯片短缺,国际运力紧张,许多公司原料短缺,眼看着订单生产却生产不出成品。绝大多数的企业都面临巨大的压力,尤其是成本压力。

 

企业成本控制的理念,要做到“6要

 

  • (1)公司成本控制要有整体意识,也就是说控制成本要关注战略目标、与企业战略目标一致

 

彼得.德鲁克还说过:“做对的事情比把事情做对更重要!”,因为做对的事情代表了方向和目标的正确。
降本增效也是如此,必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本,那么这个成本就必须付出。如果为了节约成本而没有达到战略目标,那么这个降本就没有意义了。

 

  • (2) 要建立降本节约的企业文化,领导支持,全员参与,并且要深入人心

 

很多企业都在搞“降本增效”,一开始彩旗招展,锣鼓喧天,目标定的很大,大家也干劲十足。结果过了一段时间,有的是几个月,有的是一年左右,大家积极性就降下来了,最后降本也就不了了之,变成了“运动型降本”。
所以降本不是一个人或者一个部门的事,必须要全员参与,寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的,有些一线的员工非常清楚哪里可以进行成本节约,所以一定要调动他们的积极性。
企业要制造降本增效的氛围,积极宣传,天天讲降本增效,鼓励全员参与,群策群力。并且要树立典型,评比各种“成本节约明星”!在员工大会公开表彰,在海报,宣传栏,视频等公司媒体上宣传。
有了这种如火如荼氛围,企业还需要建立一套成本节约的建议收集体系,线下可以在食堂或者其他人员聚集的地方设立建议收集台,只要员工填写成本节约建议卡,就给发放小奖品。
线上可以做成收集APP, 每个员工只要有发现成本节约的机会,随时随地就可以拿出手机来填写成本节约的意见卡,并提交。
同时成立成本节约项目评估小组,包括技术、工艺、运营、财务等部门的同事,专门负责评估收集到的这些成本节约的建议是否可行,是否值得去做,如果可行并值得去做,就会传递给相应的部门,同时给意见人一个积极的反馈。
如果项目实施成功,那么根据贡献一定要给与相应的奖励。
公司要专门给成本节约建立一个奖励池,只要节约项目落地并且取得成效,年底就给奖励,这个非常重要。这样大家也非常有积极性提出自己的建议,降本节约逐步的形成了企业文化的一部分。

 

  • (3)降本要制定合理的降本绩效考核指标,并落实奖励,这是成功与否的关键

 

在这里说三个常用的降本指标。
第一个是产品成本节约比率(按照不同的产品类型设定目标)。比如说A产品年标准成本下降5%,B产品成本年下降4%等等。
第二个是年节约金额。比如说今年成本节约金额为1百万美金。这个比率或者金额下降的幅度,可以设定跟过去比,跟预算比,和行业比。
第三个降本指标特别重要叫采购杠杆率。
有的公司降本搞得轰轰烈烈,但是通过降本没有带来利润增加,这其实是在“瞎折腾“。降本是手段还是目的呢?降本是手段,而增效才是目地。增效排在降本的前面!
所以采购杠杆率,这个指标就把降本和增效结合在一起考核。就是净利润/采购成本,也就是说每节约1元采购成本能给企业带来多大利润。
这个指标好处是什么?就是不单纯的关注降本,也关注增效。比如说如果增加成本200元,但是可以提高专有技术水平,满足客户需求,增加利润率。那么虽然增加了采购成本,但是降本项目组还是有动力推动项目的发展。
如果单纯考核成本的降低,那么一旦增加采购成本,在降本KPI驱动下,某些人可能会成为阻力。所以采购杠杆率这个指标有效的平衡了降本和增效。
关于降本目标的设定,建议从行业价值链、公司价值链、运营作业链三个层面发掘成本节约的机会。
通过采购支出数据分析,找到降本关键品类、降本关键物料和影响成本的关键成本构成点,采用原材料市场波动预测、采购量的变化、历史价格趋势、成本构成分析等方法,确定物料层级的降本目标,然后进行汇总,从而得出供应商降本目标和总体降本目标。
有了目标,然后制订降本计划,确定责任人和每项工作的开始和完成时间,并且注重降本过程的跟进,并根据原材料市场波动、行业发展变化,通过一定时期内加权分析,进行降本目标的修正。

 

  • (4)在降本项目中,财务部要作为独立的裁判员,对降本进行评判,同时要有正确的导向性

 

说个案例,其实也是和考核KPI设置有关系。
一家供应商的采购到厂价(landed cost)特别低,非常有竞争优势,产品质量合格。但是有很长一段时间该供应商的产品由于某种原因质量严重下降,工厂不得不对这些物料进行二次加工。
而单纯考核采购到厂价这个KPI,导致采购部没有意愿,马上调整到另外一家采购价格略高但质量稳定的供应商。财务部与降本委员会商议,马上将降本KPI调整为TOC,总拥有成本, 也就是后期的不良品二次加工的成本也加进去。
加进去后,这家供应商的成本大增,影响了他们的KPI。采购部马上采取措施改进导致TOC成本下降。通过调节KPI可以为降本提供正确的导向性。
在与其他部门降本沟通过程中。一定要注意沟通的方法,可以这样沟通:降本能降下来,绝不是之前做的不好,或者是能力不足,是提高目标来发现的流程的障碍和不足,改掉旧习惯,来实现降本“。
强调要放掉过去的包袱,要面向未来,不要算旧账。这样才能保证降本不会遇到阻力,顺利推进。

 

  • (5)成本节约,要考虑相关成本和相关收入

 

举个例子,商场许多停车场是免费的。单纯来看是成本中心,不创造价值,但是能简单的取消商场停车场吗?不能!
如果取消停车场,顾客没地方停车,相关的客流量就会降低,商场的综合收入就会降低。
购买设备时候,建议要做总成本清单,分成3块,

 

  • 1)所有权成本(单价)-取得所有权所支付的对价。

  • 2)取得成本:包括包装、运输、相关税费、安装成本。

  • 3)取得后成本(也就是使用成本),包括耗材、备件、以及能源耗用等。

 

一定要向供应商拿到这三块成本,否则会出现设备买的便宜,用的贵的情况。
例如:设备部门采购一台能耗非常大的废气污染处理设备(VOC),进行招标比价的时候,就不能单纯的比较采购价格和安装价格,还要把后续的维护成本和能源耗用成本都要加在一起进行比较。
单纯的采购成本在设备折旧完就不会影响的利润,而维护和能耗成本则会一直产生。而有些供应商会钻漏洞,报价特别低,中标后,发现维护和能耗成本特别特别高。所以在比价阶段一定要把采购价格、取得成本和使用成本加在一起比较。

 

  • (6)成本节约,要有战略布局,要考虑和供应商之间的合作伙伴关系

 

成本节约成功能够带来更多的采购量,能够更好的双赢。
举个例子,有1家主供应商供应商2家备选供应商,其中有一家态度不错,有潜力,价格低。但是由于采购急功近利,本来这个供应商产能5万个,结果采购给了10万的量,
这家供应商手忙脚乱,管理水平,管理体系跟不上,屡屡出现质量问题。那么就会把一家有潜力的供应商给作死了。所以一定要有战略布局,有长远的供应商合作计划,才能避免出现类似现象。