推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备，做个布局改善做成“一个流”，或者简单地做一个“5S”，然后生产周期缩短了，库存减少了，现场干净了，就以为实现精益生产了。市场在不断变化，生产方式也在不断调整。无论是TPM设备管理、JIT准时生产还是IE现场改善，关键就在于“持续改进”，永远不可能一劳永逸。
下面我们就来看看推行精益生产的重点和原则：
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推进精益生产的要点
1 . 缩短制造周期
因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，所谓内部制造周期是指“从原材料投入第一个工序开始，到最后一个工序结束完成成品包装为止的时间”。缩短内部制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。
2 . 提升生产均衡性
实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。
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推进精益生产的重要原则
1 . 减少在制品停滞时间
根据调查，许多企业产品在各工序上，真正加工时间之和，之占该批产品从第一工序到最后一工序实际所花时间的10%—20%，也就是说80%—90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。精益生产的拉式生产，能够大幅度减少在制品停止时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的产品”，把产品按照真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序，大幅度提高交货准时率。
2 . 缩短换型时间充分使用瓶颈工序
瓶颈工序制约着企业的产出能力，瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失。因为瓶颈工序中断一小时，是没有附加的上产能力来补充的。如果在瓶颈资源上节约一小时调整、准备、换模时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应的，整个系统增加一个小时的产出。（百家管理）多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，一些优秀的企业只需要10min，而许多企业需要120min左右，差距大到10倍以上。
3 . 减少在制品存货、运输批量可以不等于加工批量
批量的大小直接影响到在制品库存以及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个运转批量之和。运输批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以变的，而不是固定的批量大小。选定批量时，必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性以及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等等。
4 . 设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”
许多企业的设备采用机群式布置。机群式布置本身并不是问题，问题在于实物流（材料、在制品）是“浊流”，即从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后留到后面工序（如磨床）的哪一台设备是随意的、不固定的，这样导致是物流混乱、计划及现场管理十分困难，常常导致制造周期长、准时交货率低的现象出现。我们在推行精益生产时，并不一定需要按工序把不同的设备重新排成一条线，可以考虑设立虚拟线，即企业根据产品特点，通过分析、归类、在不同的车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备与哪些设备有前后关系），如此一来，实物流变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。
每个企业情况是不一样的，一定要结合企业具体的情况，选择合适的精益生产方式。切不可生搬硬套，盲目跟风。
