许多公司在学习了丰田公司生产方式后（TPS），知道需要将精益引入到公司，对比标杆丰田，公司现场到处存在浪费情形，大部分流程都不精益，公司文化与丰田文化差别很大，公司的工作团队没有成效，各职能部门之间经常冲突对立，解决问题的流程也非常表面化，应用过一些精益工具，尽管短期内取得了一定成效，但维持不久。
这种情况很正常，就算是丰田本身也得花很大精力才能保持丰田生产方式，在日本以外的丰田合资公司推行TPS也是非常辛苦，这是一项持续而艰难的工作。
那么，要在公司有效的引入精益生产方式，该从何处着手呢？
精益生产本身是个复杂的体系，引入精益的切入点最好选择在流程方面:在生产的过程中减少浪费。考虑公司层级大小，从最小的部分到最大的部分，不同的组织层级，需要实行不同的精益方案策略:
①个别作业流程:改善方案（改善活动、改善方案、质量圈、任务小组、专门的精益工具、六西格码方案 ）
②价值流程:示范生产线（价值流图法、实现未来状态图所需要的精益工具）
③整个工厂: X公司生产方式（概念模型、培训模式、精益评估、精益指标、“5S管理”、标准作业、看板、工作小组、快速换模、小组领班、全面生产维护、防错技术、成本收益分析以及任何可行的精益工具）
④整个企业:精益办公室（ 适合技术与服务作业的所有精益工具与方法）
⑤延伸企业:供应链管理（联盟架构、目标定价、精益物流、价值分析/价值工程、供货商发展、供货商协会）
各个层级的策略优缺点分析如下:
①个别作业流程的精益方案策略:
1、“点的改善”（改善项点）:指的是某台机器的作业，或是某位员工的操作，例如某个零部件的冲压或焊接、组装作业等。个别作业流程的改进往往制定了明确的目标，例如降低瑕疵率20%、缩短作业时间 20% 、把在制品库存降低 50%、把停工时间减少20% 等等。常见的方法是进行快速的改善活动，优点是能快速看出改善效果，并从中学到知识，消除质疑，获得管理层的支持。缺点是这些都是些点的改善，注重局部效率与短期效益，难以推动持久的文化变革。许多公司把它们的整个精益行动过程变成一连串点的改善、再加上一个推动改善的办公室负责管理、支持和监督改善活动。很可能使得改善活动沦为“5S”活动。
2、“六西格玛”方案，类似于这种点的改善，六西格玛方案的实行周期通常较长（一般为期数月，由那些已经获得“黑带”资格或正在迈向“黑带”级的高手领导，特别注重统计方法与测量。这些方案的目的是要使公司获得显著的成本节省。若在正确时间正确实行“六西格玛”，将是个很有帮助的统计工具，但这个方法也有一些严重的缺点:太重视分析数据、选择正确的统计程序、验证数据的统计属性、制作漂亮的报告，以至于分析人员偏离了方案的真正目的，并且未能重视现场（gemba)。“六西格玛”授予个人“绿带”或“黑带”，使他们在团队内拥有特殊地位。但他们的主要能力是提供分析方法，并不一定对他们想改进的作业流程有深入的了解。“黑带”高手能做太多的事，把“六西格码”方案变成只有极少数员工参与的技术性工程计划。经常导致实际执行工作的人对成果欠缺所有权感，因此，建议的变革无法持久。“六西格玛”方案背后并没有什么实际理念，只是能发现、测量及去除变异性以显著节省成本，往往导致与精益原则相背的点的改善，最终造成总成本增加。例如缩短切换时间，促成人力节省，但却反而增加了每批生产规模而不是缩减每批生产规模。
3、“精益六西格玛”(Lean Sigma)，承诺要同时汲取精益方法和“六西格玛”这两种策略的优点，但“精益六西格玛”中的“精益”往往狭隘地局限于几项技术性工具，例如工作小组，或制定标准作业。其结果是促成了点的改善，并未促成流畅的作业流程，也未促成支持并维持精益变革所需要的文化变革。 所以“精益六西格玛”和一般点的改善活动及“六西格玛”一样，也有许多缺点。
4、“急迫方案”策略，每个作业步骤有一些严重的需立即解决的问题，这类问题可能是不断阻碍生产的作业瓶颈，也可能是重要的生产设备在最不适当的时候发生故障，或是质量问题导致生产必须停产。公司采取的策略是进行专题改善，快速分析并解决这类问题。“急迫方案”策略也有其优点和缺点。比如，在公司推行精益生产时经常碰到管理层对精益持怀疑态度，要求“证明给他看”。他们认为精益方式有潜力，值得试试看，但他们想等等，看看它是否适用于他们的作业及他们的文化。在这种情况下，可以公司现有作业流程中的“痛点”作为切入点，这通常可以引出一些可以立即实施改善的好机会，促成立即且显著的成效，使管理层震惊。当然，如果你正在实施领导层所定义的“急迫方案”，他们很可能全面动员，提供各种资源，发挥他们的影响力以推动方案向前发展。当出现奇迹般的成效时，管理者便会对精益的魔力深信不疑。不过，一旦管理层看到“急迫方案”的惊人效力后，他们就想要使用更多这样的策略，于是，你可能得进行无数循环的点的改善。许多“六西格玛”方案也是这种“急迫方案”策略。但是这种“急迫方案”策略也有优点。第一，它可以快速产生成果，借由快速成果的引证，可以取得支持以推动更周详、更长期的精益制度的建立。第二，在推行精益过程中，这是无论如何都要做的事；一旦建立了基本的精益制度，作业流程展现了基本的稳定性，促成了顺畅的流程，生产日程均衡化，人员形成共同合作的团队，并发展出优良的解决问题技巧后，将经常执行“急迫方案”。尽管这些将成为改善的目标，但不会促成精益变革，急迫方案只是更自然的改进流程中的一部分。
②在整个工厂推行的“精益工具”策略:
参加精益培训的人员的主要目的是想学一些他们马上可以回去应用的精益工具。“工具”似乎是最有力、真正实用的东西。毕竟理论虽好，但要有工具才能应用。这里并不是指精益工具有什么不对，木匠、音乐家、运动员、工程师以及其他专业人员，当然需要熟练使用他们那一行的工具，这是必要条件。问题是在于精益行动的早期阶段，精益活动的重心是否应该放在精通某项精益工具，并在某一段时间广泛地运用此工具。在某一段时间大规模地在整个工厂全面运用某项精益工具，这种策略颇具吸引力。或者，如果是拥有许多分工厂的公司，可以同时在各工厂运用相同的精益工具。任何精益工具都可以以这种方式加以运用，包括标准作业、全面生产维护(Total Productive Maintcnance，简称TPM）、“5S”、快速换模、工作小组、看板制度、防错技术、六西格码、工作团队等。这似乎是相当快速、容易、成本不高的一种策略，可以学到很多，促成工厂内普遍的认识，为执行提供标准模范，为未来的精益制度的发展奠定基础。但是缺点是容易造成偏重于某些工具的运用，造成整个体系不均衡，把工具当成所有问题的解决方法。精益工具是用来支持杜绝浪费的工作，并非独立的工具。以缩短切换作业时间为例，其主要益处在于可以增加换模次数，缩小每批产量，支持均衡化的生产。但是，许多公司单独使用缩减切换作业时间这项精益工具，虽缩短了换模时间，却使得每批产量增加，制造出了更多零部件，增加了存货量，显然是传达了错误的信息。
③“X 公司生产方式” 策略:
往上升至整个公司，假设领导层决定认真看待精益行动，在经过阅读、标杆造访或执行了一些成功的改善活动或急迫方案后宣布：“公司需要一个真正精益的生产方式。”这是个崇高的愿景，也是最终期望的精益行动。精益顾问和公司内部的精益团队一起共事，再加上公司其他人的参与，共同“创建”一种生产方式。花相当多时间用于雕琢精确的语言和意象，编制文件并广为传阅，并利用 PPT进行说明，以取得公司高层的同意。他们把不同等级的标准作业程序结合起来，并制定了精益的评估制度和评估指标，例如提前期、第一次就符合质量标准的能力、设备整体效能(overall equipment effectiveness，简称 OEE)。此外，公司使用问卷调查来评估员工士气。在公司，每一个环节都有关键的评估指标。新生产方式（有时称为“作业方式”）的推出是一种教育与培训过程：传授基本的精益概念，培训作业方式的细节，实施为期数天的课程教导如何使用新的精益评估指标。所有工厂一致实行一套标准化的生产方式，这也是丰田的作业模式，能让所有工厂交流与分享最佳实务，这是一个好方法。建立并推广一套共同的作业方式，这种策略有许多益处。为组织提供一项独特的视角，有针对自身而量身打造的作业方式，有共同的语言可交流进展，精益评估指标有助于促进作业流程的稳定性和顺畅，而且还避免了生产过剩。这么好的一个策略，会出什么问题呢？主要问题在于丰田模式是以行动和“边干边学”为基础，内建的信念是员工必须在体系中亲身经历精益，否则，精益只是一个抽象的概念，他们不可能真正的理解，只知皮毛，不懂实质。如果你只是从理论上了解皮毛，就很容易会把它知识化，而这会产生3个问题：第一，如果你不真正理解精益，如何能创造你的生产方式？第二，由于这多半是一种意识过程，就算少数个人对精益有不错的理解，但其他人可能并不理解。第三，发展一套作业方式，这对那些持官僚心态、喜欢制定评估指标、规划培训，设想组织的未来但却总是回避实际行动的人而言，甚具吸引力。这些问题导致精益推进过程缓慢，这个过程注重的是谈论、制作 PPT报告、教导以及更多的谈论。而精益必须边干边学，不是靠嘴巴说，你更不能靠 PPT迈向精益。
上面是依照不同的组织层级，对应开展的精益方案策略，都有着各自明显的优缺点，有些策略太狭隘、太具体（例如点的改善、六西格玛、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏观(例如“X 公司生产方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最适合的精益方案策略是什么呢？下篇文章将进行详细介绍。
