丰田生产方式（TPS）有许多让人耳熟能详的工具及方法，比如5S管理、看板管理、改善提案、标准化作业、准时化生产、均衡生产、快速换模等，大多数企业在学习丰田的时候，往往只关注这些工具与方法，以为引进到自己公司后，就算是推行精益了，能大幅度提高生产效率、降低成本，推行后发现这些工具、方法根本没起到它应有的作用，有的甚至完全行不通。
为什么会这样呢？
一是在引进TPS时，并没有全盘接受，只挑易于理解的工具与方法，对于与企业文化冲突的地方、难于理解的地方则忽略，专挑软柿子捏。
二是真正使TPS发挥作用的是工具的使用者以及使用方式。公司的高层领导要全力支持与培养员工，并建立持续改善的公司文化。
三是企业之间特别是国家之间存在文化差异，这些工具、方法在丰田有效，但引入到别的公司就会造成排异反应。
那么，我们应该怎么引进TPS，才能发挥它应有的作用呢？
只有公司上下彻底理解这些工具与方法背后的理念和逻辑（即丰田生产方式的基因），参考借鉴丰田的做法（这些工具、方法是丰田的基因在制造现场与职能部门的不断实践中产生的成果），使丰田生产方式的基因在公司扎根，并结合公司的特点，发展出自己的生产方式才行。
上篇文章说到，丰田的基因主要包括理念、行动、观点、改善及管理五种。
一、理念基因。理念的出发点是“育人”，通过日常改善活动来实现。通过改变员工的行为来转变意识，培养不害怕改变的员工，形成自发的改善意识，遇到组织战略调整时，也能确保战略的执行、落地。另一个理念基因是“顾客意向”，以顾客的角度来衡量和判断浪费，而不是以组织和个人的角度。消除对顾客来说形成的浪费的产能、人力、成本，将由此获得的时间与金钱用在对于顾客来说有价值的事情上，提高产品的附加价值。
二、行动基因。排除主管因素，养成实事求是的“三现主义”精神。依照现地、现物、现实来行动，而不是个人经验。
三、观点基因。谋求能够彻底改变事物看法的灵活的思考习惯。丰田独特的观点①消除生产所需时间的不稳定。包括管理领域（人员、作业本身）和技术领域（技术、设备）的不稳定。认为不稳定会妨碍生产效率的提高，一是不稳定掩盖改善效果，二是减少不稳定对提高员工作业熟练度效果好（判断与查询使工作变复杂，是造成工作不稳定现象的主要原因，消除的话，工作变简单，员工熟练度就提高了）。优先消除管理领域的不稳定，再消除技术领域的不稳定（技术领域的不稳定因素相对较少，先改善的话会被管理领域更大的不稳定否定）。②标准化就是智慧共享。让每位员工，哪怕是一点点的想法告诉大家，这些所有的人员都可以消化、吸收这些平时想不到的东西。③关注整体流程，缩短“完工必要时间”与“整流化”。纵观整个流程中，因各工位速度不一，造成物与人的等待，消除这些等待，对缩短完工必要时间最有效果（作业本身花费时间少，余地也不大）。 使流程最佳化，就必须有整流化的观点。整流化指的是使工序间的处理能力保持一致，使物与信息能无停滞的顺畅流动（制造现场的方法参考单件流及线平衡改善）。完工必要时间越短，生产计划安排可更灵活（参考最迟作业原则），生产负荷更均衡，生产效率更高。
四、改善基因。每位员工时常有意识的发现浪费，并不断思考更好的解决方法。传承改善基因的关键有两点∶一个是现场要具备改善的实行力（先试试，再想想），另一个是要意识到改善的速度（快速反复的进行）。改善效果确认后再横向展开，并标准化（作为下一个改善的起点）。
五、管理基因。明确行动与结果的联动性，从而尽早探知异常所在，迅速采取下一步行动，启动PDCA（事前预防性管理）各环节的循环，进行管理，使目标达成。而不是指令-结果的管理。好的结果由好的行动产生，摸索出它们之间的联系，将异常可视化（不断审视行动的恰当性以及与结果的关联性是否发生异常，并采取措施）、目标状态（监测行动恰当性的具体的、可衡量的管理指标）可视化。异常指的是一个组织目的与实际的差距，填补这些差距的行为就是改善。可视化是为了更容易进行管理，不仅是为了监测，更重要的是通过监测而采取改善措施，最终达成组织的目标。
