对广大工业企业来说，精益生产已经深入人心。但在服务环节，特别是售后服务上，从观念到实务可以说都还是粗放的。把精益生产的思想和做法引入到服务环节，促进生产和服务的高度整合，使整个产品和服务提供过程更为精益，可以说是新时期企业面临的新课题。我们把精益生产向服务环节的延伸和扩展称为企业的“精益服务”。
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// 服务，“看不见”的价值
著名的IBM公司十年前就宣称自己是服务企业，“IBM就是最佳服务”成为公司精神的典型写照，“蓝色快车”成为著名服务品牌。惠普公司最近在广告中普遍使用的“+hp”符号，把企业致力于服务的经营理念彰显得淋漓尽致。
从销售对象上讲，以IBM、HP为代表的一批领先企业，已经进入销售“解决方案”而不是销售产品的阶段。在这一阶段，企业的生产与服务职能已经高度整合。企业主要研发销售产品与服务的组合来满足客户的需要。这些优秀的企业在做什么?转换角色!从单纯生产型企业向生产服务综合型转变。
随着制造的全球化，低成本正在成为全球制造的主要特征。利润越来越多地流出制造环节，进入服务环节。一般说来，随着产品逐渐普及化，产品销售的毛利会从最初的60%到70%滑落到20%左右。而服务方面的利润却大有潜力可挖，简单的故障维修式的服务利润为20%，而技术改进或专业支持等高附加值的服务项目的利润却高达45%。调查表明，拥有一流服务管理能力的企业可以使服务收益提高10%到20%。许多制造业企业已经通过富有远见地大力发展服务能力获得了可观的成效。几年之前，埃森哲对汽车工业进行了一个调查，结果发现，通用汽车公司的零部件销售与服务收入额为90亿美元，利润却高达20亿美元。而汽车的销售额尽管高达1,500亿美元，但利润仅为10亿美元。服务逐渐成为企业之间主要的竞争手段。在产品同质化、技术趋同化突出的今天，服务成为差异化战略的主要手段和主要的竞争策略，成为众多知名品牌的主要内涵。
一般而言，市场优势来源于产品的品质、品牌、技术、价格和服务。然而，事实上大多数企业最终唯一可依靠的只有服务。市场中所有的产品最终会走向同质化，在从热销的新产品逐渐降为普通产品的过程中，只有依靠服务，企业才能区别于对手，才能保证产品的收益与利润，才能把握住企业发展的动力源泉。
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// 从精益生产到精益服务
精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。面对市场对服务改进的迫切要求，将精益生产的思想精髓和操作方式延展到企业环节，是企业服务管理的新思路。
精益服务贯穿于企业经营的全过程。正如精益生产并非简单地应用了什么新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，精益服务是一个系统化的服务管理方式。
精益服务体系由目标体系设计、服务内容和服务标准设计、服务提供系统设计三部分组成。
1.目标体系
精益服务目标由总目标和子目标组成。总目标是依据具体的业务目标确定;子目标则从服务质量、效率和成本三个方面来对总目标进行细化。
如商业房地产管理，我们一般可以提出其精益服务的总目标是更好地保留顾客。子目标可以围绕高顾客满意度、高效率和低成本进行细化。
2.服务内容和服务标准
服务内容设计以对客户需求的动态把握为基础，结合现有能力和能力规划，规划服务类别和服务项目。服务标准则是依据特定的行业标准和企业标准对服务项目的服务水平所做的规定或要求。
这里主要解决的问题是：顾客需要什么服务?向顾客提供什么服务?以什么样的理念去设计服务项目?规划和设计什么样的服务产品?如何细化和包装服务产品?如何对服务产品标准化?
发掘顾客需求并高质量地满足顾客需求，是精益服务内容设计的核心和出发点，服务内容设计来源于顾客需求，服务的精细化、标准化和个性化是精益服务内容设计的方向。
3.服务提供系统
服务提供系统要解决的问题基本是围绕着“怎么做(HOW)”而展开的，它要保证符合服务标准的服务内容通过服务准时地提供给客户，保证客户满意，并提供超值服务。
