装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。
丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是 仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问 题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。
同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：
库存
额外的产能
更长的交货期
丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。
授权员工
消除浪费
尽可能简化
单件流
流动
可视化
品质内置
重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:
根据目视标准改进
改善的建议尽可能小
由提出建议的员工实施
主管需受到作为“建议教练”的良好培训
许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳，重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率(快速的个别流程), 整体的低效率(低生产率，高库存和低质量)。
当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。
值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统(丰田生产系统)即产生于这样的环境。
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:
教育培训
商业评估
目标设定
价值流图分析
5S
变革管理
改进团队采用精益工具实施改善
目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作为标杆企业，进行对比衡量。
需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。
先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定 如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动 或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的 时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自 我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。
是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你 组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员 工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精 益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素(尽管你有一名全职 员工)，那么最好是从员工兼职开始较好。
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就像你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施 由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次(工厂级的制造副总裁)支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销 售”给更高一级的管理层。
如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是 被动学习(书籍，听课)。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关时(如可用于其工作 中)才有兴趣学习。改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善 项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。
当你使用 “Kaizen”这个单词，它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今，Kaizen代表采用精益原理，通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的 方法论与改善结合在一起，如加速改进研讨会(AIW)、快速流程改进(RPI)等。间而言之，简单比复杂的术语更有效。
改善在日本以实践了半个多世纪，在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思，许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球 越来越多的国家对精益有更深入的认识，许多公司也采纳一些标准术语，但是由于一些组织的文化的缘由，日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识 中变成两个分离的版本。
最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。
总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定，你获得的培训越多你可用的工具范围也就越广。一般而言，学习精益基础需 要的时间大概不超过8小时，由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时，你需要参加一些课堂培训，当然主要时间还是在现场实践 练习。
