双良精益五星班组建设
作为群策群力、全员参与的组织变革工程，“精益五星班组建设”是双良健康、稳定、可持续发展落地的根基，是完成双良使命的关键。在双良机械产业板块基层，活跃着这样一群“兵头将尾”，他们坚定不移支持公司管理改革事业，积极热情投身精益五星班组建设，立足班组长岗位贡献光和热。
一起倾听他们担当奉献的心路历程
袁建晨，2013年加入双良。现任双良冷却间冷车间模块组装、金加工组班组长。
从现场6S改善到八大浪费改善，谈谈您和班组的收益？
改善最直观的体现是在我们的工作场所，尤其是环境、安全方面。“整理”将现场必要和不必要的物品都作了区分，“整顿”则对必要物品实行了三定标准，在“清扫”“清洁”“素养”共同作用下，不仅是令人舒适的工作环境，可视化带来的一目了然让工作效率和产品质量得到了提升，更重要的是，醒目的警示标识、隐患的排除都为安全生产保驾护航。
我们还在车间主任组织与推进办协力下，对车间存在的制造、搬运、动作、管理、人员、库存等方面的浪费问题进行改善，在共同探讨解决方案与提交提案的过程中，收获了节约成本和提高效率方面很多的启益和改善心得。
问：精益五星班组长与过去的班组长岗位有什么不同，您参加竞聘的动因是什么，在担任新岗位后，您个人收获了怎样的提升？
答：我感觉主要体现在管理方面。过去班组长保证安全、质量、团队和谐，主要是完成生产任务，是作为一个最基层的执行单位。现在，精益班组不仅要做到这些，还要从安全、质量、成本方面考虑精细化的系统性细节，自己寻找问题去解决，去改善工作，发散我们的思维，充分发挥我们的主观能动性。
原先我们模块线有冲床、组装等若干个小组，每组都有一个班组长。精益五星班组建设推行后，“组”变成“岗位”，车间设立5个精益班组。现在重新组织、重新洗牌了，在原来的班组长岗位上，我当时就感到如果不去竞聘，肯定就要落后于人了，不主动迎接去接受就意味着在变革中被淘汰。公司推行这项改革是为了提升竞争力，其实对我们也是有影响的，一荣俱荣。对我来说，首先我不甘心当一名普通员工，全心全力去配合去支持，对我个人能力提升、进步是有收益的，所以我要求自己去竞聘。竞聘成功让我感受到了来自领导的信任，同时也感到一种比拼压力。比如像红黄旗竞赛，与其他精益班组进行评比，还有评级，落后让我内心不安，愧对信任，所以这些都成为我督促自己和员工的驱动力。
新岗位对我影响还是蛮大的。以前虽然也是班组长，但我其实跟组内员工交流没有那么多，主要我性格比较内向。参与精益五星班组建设，我们每天任务很多，领导要求也很多。为了达到要求，我就必须逼自己，努力响应，所以自我突破感也挺明显的，面对面交流，不会紧张，敢于表达，我的语言能力、组织能力，这些都是在新的变革形势下，新要求给我带来的新变化。不光是工作里，生活中，6S也让我有了深刻的额外受益。
问：作为班组长，您是如何促动班组员工积极转变的？现在班组较之前有了怎样的变化与提升？
答：精益6S改善的一个重要之处就是全员参与。一开始，员工们参与度、配合度都不高。大家忙生产，长时间的疲乏劳累下肯定有抵触心理。我首先就通过每天的班前会，进行6S改善理念的宣贯，分享我学习到的内容，大家共同进步。6S改善，主要是维持，这是一个难点。所以要从根本上去提升员工6S意识，进而形成一种习惯。我自己在现场巡查6S工作区域，不仅是督促，还要看看维持效果到底好不好。
症结点主要是在员工们长时间形成的固定思维，一下子转变过来不容易，肯定需要慢慢做通思想、引导工作，这就需要做好沟通，尤其要注意因人而异自己的语气方式。发现问题不能一味指责，要讲清楚这样做为什么不好、不能要，换一种方式又有什么好处，对大家有什么好处？摆事实、讲道理，让他去接受。当然，不止是一次两次的沟通，我要时刻提醒、监督、指正，这个过程是需要持续的。比如动员全员参与6S改善，一开始员工们比较敷衍，我几次强调已有不耐烦躁的情绪蔓延。我察觉后首先自我反思在动员、安排事项和指出问题上的存在问题，然后和有对立情绪的员工单独沟通。交流时，有矛盾了，不会说你对我吼我也对你吼，首先我先让对方情绪稳定一下，再跟他聊聊，情绪从哪里来，为什么要这样，大家敞开心扉就能化解矛盾。
我班组模块组装工位上有一位员工，以前也是不注重6S，管板总是放不好。我就多次指正、多次沟通，时间长了，改善了习惯，现在就能主动放好了。我还对6S检查表提出了一项细化建议，在整改前后对比照片后面附上出现次数，这样就可以一目了然知道问题出现频次，然后就可以针对进行督导了。
我们还有考核制度，有奖惩，从机制上进行保障，形成一种比较全方位的促动。具体来说，就是责任到人，订立岗位维持基准。班组长根据实际工位，安排每一位班组成员对应一块负责区域。问题点出现多的责任人就面临考核压力，解决和改善问题就不敢怠慢，这样就落实了全员参与。我们还有红牌作战，班组之间互相去发现问题，眼光不同，问题就不同，更有利于整改完善。
现在员工精气神明显改变了。随着素养相应提升，工作也更加认真，能够自发去维持6S成果。尤其是安全方面，车间员工安全意识提升很大，具体表现就是排除安全隐患成为我们员工一个自发行为。从任务执行者到现场主人翁，围绕工作效率提升、成本控制，班组的主动性、积极性得到焕发的感觉更加强烈。
投身精益五星班组建设至今，回头来看这一路的经历，您的总结和体会是什么，下一阶段准备怎么做？
这段时间，我们的状态可以总结为三个阶段：最开始第一阶段，按部就班。我们就是原先的状态，每天完成安排的生产任务，达到生产指标。没有其他想法，犹如一颗螺丝，拧一下动一下。
进入第二阶段，求根问底。不满足于现状，我们开始有了自己的想法，有问题就提出，深入探讨，并学会了举一反三，这也是目前我们正深度去掌握的阶段。
第三阶段我称之为“无中生有”。就是大脑充满各种想法，主动寻找问题、寻找方法、解决问题。这里面的关键是能够自己找到解决方法，展现能力的提升。我觉得精益五星班组建设就是要培养第三阶段的人才，提升企业竞争力，实现共赢。这也是我接下来通过继续认真学习，掌握更多技能并运用落实，准备冲刺的阶段。
从无从下手到井然有序，环境更舒适了，工作更得力了。虽然这一路下来袁建晨和他的组员们都经历了不少磕绊，有过煎熬、淌过汗水，但随着精益五星班组建设由浅入深，现在他们感受更多的是来自累累硕果的喜悦。
编者按
班组强则企业强。一个强大的班组，离不开一位模范带头、勇往直前的“主心骨”。他让快节奏的生产一线，在追求速度与高效的同时，也更加用心细心，在精细化管理的进取路上步履不停，并带领团队不断升华、继续强大。
