定义：
运营管理，就是管理企业的运行状况，归结起来就是要管理企业运行的各个指标，比如安全、质量、交期、成本、员工士气（也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好，也就是企业运行得更加健康。
内涵：
通常情况，运营管理包含了前面提到的几个管理模块，包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。
对于一个企业而言，尤其是制造型的企业，他运行的状况好坏，将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。
成本：
因为我们知道，企业运营水平如何，直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式：利润=销售价格-成本
我们知道，销售价格主要是由市场决定，也就是整个市场的供需关系决定的（偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了）。如果我们的成本能够低于市场平均水平，那么我们的利润也就会高于平均水平，企业的运行状况就会更好，或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。
质量：
质量就是企业的生命，我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是：首先要稳定，然后是持续提升。
我们看到很多企业，因为对质量的不严谨，给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡，比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件，以及日本神户钢铁造假，都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。
同样，我们也看到很多对质量管理特别好的企业，比如华为，在手机批量之前做了大量的严格试验，才能保证手机在用户使用过程中，没有或者极少的质量问题。
交期：
运营的另外一个很重要的作用就是保证交期尽量缩短交期。
因为我们都处在一个完整的、复杂的产业链里面，如果因为某一个节点交货出现问题，就可能导致整个链条上出现问题，甚至整个链条断裂。
就好比这次疫情期间，因为国内外疫情的控制水平不一，而很多产业链几乎是全球分布，这就导致部分供应链出现供货紧张。
拿我们汽车行业来讲，也存在同样的情况。即便是国内的主机厂，有些零部件仍然是从国外采购，当国外的供应商因为疫情停产之后，国内的主机厂也不能继续开工。那么，这会导致国内的很多零部件供应商不能继续供应产品，也就是说整个链条都必须得停下来。
所以，交期对于客户、甚至整个产业链的影响都是非常巨大的。
要做好运营管理，我认为需要从如下三个方面来看：
第一，夯实前端策划
我们都知道策划很重要，策划直接影响了后续的执行和结果。如果拿成本的比例来说，策划投入与过程的质量成本和客户投诉产生的质量成本，比例是1:10:100，可见策划的重要性。
夯实策划，就是从系统的层面，把前期需要准备的都准备好。且不只是准备好，还要把它做到最优，只有最优的策划才能带来最好的执行以及最好的结果。
比如我们的工程策划，对于过程的设计包括工艺流程、设备选型、参数拟定和人员配置，真正把这些都策划好，并且达到最优，那么过程就会减少很多的加工、等待、不良的浪费，以及质量不稳定的状况。
还比如我们的质量策划，我们的质量体系是怎么构建的？能不能包含所有的环节？有没有疏漏？我们有做系统的分析吗？有真正按照体系的要求来执行吗？还是我们以为体系就是摆设的文件而已，没用什么用？
还比如我们设备保养的策划，真正把预防维护和计划性的保养都做得很好，真正避免设备出现异常，或者说尽量减少设备异常带来的损失。不只是时间损失，还有更多的成本损失，比如说等待、搬运、半成品积压等浪费。
第二，狠抓执行落实
执行，一定是运营的一个重要环节。
因为我们经常看到，虽然有了很好的策划，但是在执行环节，让整个策划的效果大打折扣。比如说我们策划能够达到9分，但是在执行的时候只能达到6分，这就大大降低了整个系统运营的效果。
要狠抓执行，就一定要建立高效执行的习惯和文化。这不只是生产部门，所有部门都应该是这样，即便是工程和质量部门也是如此，它们既是有策划，也有执行，还有监督。
只有大家都有很强的执行，才能构建一个高效的运行系统。
第三，全员持续改进
持续改进是一个永恒的话题，任何做运营管理的人员都需要具备这样的认识。
持续改善=个人提升=业绩增长
企业改变的前提是人的改变。
1 . 当人对于做改善的认识和理解更加全面和深刻，这样他才会真正愿意去做改善；
2 . 当他有这样的意愿之后，我们再培训辅导其能力，让他具备能力去做改善，也就是他的个人能力提升了；
3 . 当他有意愿也具备能力之后，他才会真正去做改善并且持续去做改善的时候，这样才能真正带来企业业绩的增长。
所以对于持续改善，是每个人的习惯，更是企业的文化。
