【文／横山信弘】
书名：气氛力
作者：横山信弘
译者：李静宜
出版社：中国生产力中心
「职场的气氛」能激发团队成员的杰出表现。很多人尤其能从体育赛事中感受到这一点。
例如职棒的「传统比赛」，或是西班牙足球联赛中所谓的「经典之战」，总会使球场内瀰漫异样的「气氛」。
就是绝对不能输的「气氛」。
若能夺下胜利的一分，就能一跃成为明星的「气氛」。
在这种「气氛」下所诞生的许多重要比赛，至今仍为人们津津乐道的传说，或是在甲子园这个舞台上，常有球员在之前的预赛中一支全垒打都没挥出去，但在甲子园的比赛中竟挥出全垒打，因此说「是甲子园让我打出去的」。这也是和「气氛」的力量有关的明显例子。能在「气氛」激发下表现出超越实力水準的例子，不光只发生在职业球员，或是能在甲子园出场比赛的一流选手身上。
我们自己应该也曾经因为「气氛」，而有超越潜力的表现，相反的，也曾因为「气氛」而无法发挥实力吧。
「由于员工态度积极，使店里的营业额快速攀升了。」
「一时兴起参加网球比赛，在伙伴的加油声下赢球了。」
像这些都是其中一例。这种情况不只会发生在商场或球场上。
「我受考场气氛影响，结果考得不是很理想。」类似考试这种很容易知道胜败的场合，也常有人谈论气氛的重要性和影响力。「气氛」握有让我们超越潜能的钥匙，能否让「气氛」为自己加分，将明显左右胜败的结果。
「1+1」大于2的团体、小于2的团体
承前所述，要让个人发挥超乎想像的潜能，「职场的气氛」十分重要。
但是多数领导者为了引导组织或团队达成绩效，常着眼于员工或成员的个人能力提升，像是个别面谈、训斥，或学习引导手法训练团队（这部分容后详述），效果却不彰，面谈过后成员虽一时片刻有改变，但不久又故态复萌。
很多组织或团队一直重複这种状况。
这是由于领导者在努力想提升成员个人能力之前，还有一些事情非做不可。那就是打造出能让每个成员都能发挥能力，甚至使能力大于潜力的「环境」。如果能做到这一点，「1+1」就不只等于2，而是等于3甚至等于4，达成个人无法实现的远大目标。
以公司为例，可获得一个人无法产出的庞大收益，能创造出一个人无法想到的点子。可是很多团队的做法完全背道而驰。有一些团队成员很有实力，却一样拿不出成绩，他们每个人的实力无法发挥出来，使团队无法达成目标。虽然「1+1」等于2，但这些团队的成绩可能只有1.8、1，或是接近0。
对公司来说，就会呈现无法获利的赤字状态。这种团队无法激发出成员彼此的潜能，总是互相批评、互扯后腿。很可惜，这样根本没必要组成团队。这种团队有个共通点。那就是团队笼罩在恶劣的「气氛」之下。一切都和「职场气氛」有关，也就是说，会在团体的「价值判断」影响下而改变。
大脑会受「气氛」影响
「职场气氛」，指的是团体的价值观、判断标準。这种「职场气氛」和我们大脑关係密切，对大脑有很大的影响。
在某种特定脑神经细胞（即镜像神经元，Mirror Neuron）的作用之下，人类会潜意识模仿身边其他人的言行举止，甚至思考模式，并具有同理能力，明明事不干己，却觉得无法置身事外。
考试或比赛前若有人紧张个不停，一接近他，自己不知道为什幺也会跟着紧张起来。这种经验应该很多人都有过，俗话常说「紧张的情绪会传染」，其实这就是镜像神经元在发挥作用。
过去人们不清楚为什幺「紧张的情绪会传染」，直到最近才明白，那是由于我们脑中的模仿细胞「镜像神经元」受到刺激后大脑产生反应，让我们也跟着紧张起来。
不论是好是坏，「气氛」都是肉眼所看不见的。
谁都不会意识到在镜像神经元的作用之下，即使是理所当然的常识，人的价值判断也会在某个「环境」中，不知不觉地受到动摇。
举例来说，请想一想下述例子：
「大声打招呼。」
「如期交资料。」
「遇到有困难的人会主动攀谈。」
「接下上司交办的工作。」
「达成目标。」
假设某个环境中的人、团队成员，人人都会大声打招呼，那幺应该没什幺人会对「大声打招呼」这个行为感到迟疑吧。「接下上司交办的工作」也一样。
如果大家都认为某件事「理所当然」、「本该如此」，多数人就不会觉得那个价值标準不妥。
相对的，在「气氛」影响下，也会出现选择「不去做」或「不接受」的人。
比如会潜意识认为：「就算要我达成目标，我也做不到」、「如果上司交代的事全都要做，天都黑了」、「就算要我如期交出资料，但有时就是做不到」。
一切都和「职场气氛」有关，也就是说，会在团体「价值判断」影响下而改变。
怎幺做，气氛才会改变？
「气氛改变」意指过去觉得某些事「理所当然」、「很正常」，但现在却不这幺认为。气氛，是职场的价值标準，因此，当新的价值观引入、渗透后，「气氛」就会改变。
姑且不论好坏，旧习也可能突然改变。
比方说，日本的中元节或过年送礼就是很好的例子。以前在这些重要节日，家人和企业间习惯互相送礼，但最近这种状况减少许多。
只是正如我后面会提到的，想改变气氛时，绝对不能「省略」该说的话。什幺都没说很难单方面中断一直在做的事，所以当某方先提议：「我们不要再互相送礼了」，多半比较能顺利改变现状。例如「现在这个年代，中元节和过年都不太送礼了耶」，就算中断的理由含糊不清，对方也会去判断社会的「气氛」，附和说：「是啊，现在时代不同了。」淡然地接受新价值观。
另外还有「送贺年卡」，一直以来都不曾有人提出质疑，但是如果有人先开口：「大家几乎每天见面，不如就别送贺年卡了。」其他人就会觉得「说得也是」，当赞成这个价值观的人占多数，自然演变成「那幺就从今年开始停送贺年卡」。
不过，习惯这种做法后，一旦去其他公司工作，发现同事都在送贺年卡时，也不得不送。纵使想提出新的价值观向大家提议：「大家每天都会见面，不如别送贺年卡了？」但其他人若反映：「会吗？还好吧？不过是张贺年卡而已」、「一年才一次，还是好好做吧」，或许自己就会觉得：「说得也是」、「送贺年卡也没那幺麻烦」。
只要不是不懂察言观色、自我中心、想法与众不同的人，就不会固执己见：「不送贺年卡绝对比较好！为什幺你们不懂？」
像这种风俗习惯，也能轻易藉由「职场气氛」作调整。但如果是团队该遵守的原则、该重视的纪律都改变时，又会怎幺样呢？
当越来越多人表示「要我遵守期限我做不到啦」、「拼命工作很丢脸」、「早上很睏，没办法一早就大声打招呼」，造就出不同以往的价值标準，其他人就会觉得「确实如此」、「没错」、「做不到啦」，使「职场气氛」渐渐变恶劣。
「气氛」在团队、组织、集团等人所聚集之处，都有可能改变。而且，气氛具有肉眼看不见的强大力量，将带给成员莫大影响。领导者若想带领团队创造出好绩效，首先一定要了解气氛的重要性。
能左右职场气氛的「可燃人」
由于「模仿细胞」镜像神经元的关係，人很容易受其他人影响。不过我要进一步说明，当「意识型态」不同，就会造成有的人容易受影响，也有人则不易受影响。这种意识型态上的差异，我想透过「262法则」来说明。
所谓「262法则」，意指组织常由「20％有能力的人」、「60％普通的人」，以及「20％能力不足的人」所组成。这个法则不只适用于人类，像蚂蚁这些生物也可区分为「勤劳的蚂蚁」、「假装在工作的蚂蚁」、「不工作的蚂蚁」，据说其比率也是2：6：2。
身为进入实务现场改革组织的顾问，这种「262法则」我不知见过多少次。即使公司招募新人时只录用「有能力的人」，但组织内却不会全都是有能力的人；就算团队里都是些「能力不足的人」，在这种情况下还是会出现发挥领导力的人。
我藉由意识型态加以分析「262法则」，并试着以简单明了的方式呈现。
‧自燃人⋯⋯自己就能燃烧的人
‧可燃人⋯⋯只要点火，就能燃烧的人
‧不燃人⋯⋯燃烧不起来的人
另外，不容易燃烧的人称为「难燃人」、会熄灭他人火焰的人称为「消燃人」等等，坊间有各式各样的说法，本书为了简单明了，使用「自燃人」、「可燃人」、「不燃人」这三个词彙进行解说。
由于「镜像神经元」的影响，周遭若有「自燃人」存在，就算意识型态不同，还是能自己动起来。一旦被同化便意识高扬，涌现出挑战精神。相反地，周遭如果多半是「不燃人」，其他人在他们的影响下，也容易变得消极被动。
至于「自燃人」和「不燃人」，则是不太会受到周遭影响。
关键在于「可燃人」，在团队中占多数的可燃人，影响力大的话，将左右职场气氛。（本文摘自《气氛力》一书部分精彩内容）
【完整内容请见《能力杂誌》2016年2月号，非经同意不得转载、刊登】
