近年来企业对员工日益重视，许多知名企业为吸引并留住人才无不绞尽脑汁祭出各式各样贴心的福利，幸福企业这个名词也因此诞生，企业如此重视员工是希望可以透过员工知识的凝聚为企业带来新的创意、提升业绩或是达成获利的目标。而知识的凝聚需要团队共同合作、分享，美国篮球巨星Michael Jordan曾说：「靠天分可以赢球，但是靠团队与智慧才能赢得总冠军」。可见成功不是只靠个人，即使把一个天资聪颖的人放在领导者的位置，但若是没有队员团队也无法达成目标；因此，在经营管理领域上，关于团队的相关研究、书籍不断推出，无不希望能够协助企业，藉由团队的智慧提升组织绩效；然而，在实际的团队运作上能够顺利达到理想状况的组织仍属于少数。
在高度竞争的环境下企业为了能在最短的时间内达到获利的目标，管理者自然会不断地去发掘问题，然后加以修正，以达到「改善」的目的。在组织发展的领域上也是如此，自三O年代以来，可以发现学术界及管理界均以Defect（缺陷）的观点切入，去寻找组织当中有什幺问题，什幺是弱点，再加以修正。这样的模式运用在製程、流程或机器设备上或许是最好的方式，但运用在「人」上，问题相关连的个人和管理者会形成冲突的位置，刚开始也许问题能迅速获得解决，但这个过程中同时会产生了许多负面的情绪，在这种对立文化形成后，这些负面的能量往往不断累积，久而久之反而成为组织的重担，形成另一个组织或团队的问题。
致力于研究组织发展与团队的大卫•库柏里德博士，对上述以问题为出发点的态度提出了另一种不同的模式-「肯定式探询」，他认为应该要以”欣赏的眼光”看待组织。我们可以从苏•安妮斯•哈蒙在介绍肯定式探询一书中的开头问句来做进一步的解释：你所面临的问题是什幺？有哪些运作是顺利的？这二种问法突显了传统变革管理理论与肯定式探询之间的差异。传统的方式，是先找出问题、做出诊断，再寻求解决方案。而这样的模式焦点放在了出错或坏损的地方，当注意力的焦点在问题上时，我们就强调并放大了问题。而后者鼓励大家找出组织中好的地方，因此我们聚焦、放大的是我们的优点。大卫•库柏里德博士认为组织是一个有机体，组织中的人事物蕴藏了大量的正面力量值得去探索；因此，肯定式探询建议我们寻找在组织中什幺是奏效的，在探询过程中所收集的是明确可见的结果、是基于回忆过去曾有的高峰经验而创造出来的一连串「组织想往哪里去」的叙述。也正因为这些叙述是以真实的经验与历程为基础，所以大家知道如何去複製这些成功的经验；而这样的历程所创造出的能量是正向、肯定和鼓舞人心的。
下列是比较问题解决和肯定式探询的思考模式。肯定式探询的焦点在于，做的好的地方多做一点；解决问题模式的焦点在于，做不好的地方少做一点。
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在实际的案例中，大卫•库柏里德博士与他的同事曾经接下一个案子，一家叫Medic Inn的旅馆，他们形容这个团体有如封锁在极度不信任的架构中，大家充满敌意、互放冷箭，因此他们发现如果用传统问题解决的模式来处理，只会更加深团体对问题的认知，释放出更多的焦虑和自我防御的情绪。因此，他们选择转换团队的焦点，实际带领这个团体到另一个城市去住在一家五星级饭店一个星期，这一个星期内团队的任务为遇到服务人员就问他们肯定式探询的问题并详尽的纪录，访谈的重点是了解为什幺这家旅馆会如此成功。在寻找和分享这些成功经验时，原先这家卡住的旅馆，发现自己也可以用这样的方式达到类似的效果，他们开始透过全新的角度回顾自己旅馆的历史，找到许多做的好的地方，并讨论出未来希望的发展，这股热情被点然后，果真多年之后他们成为了相当顶级的旅馆。
而要发挥肯定式探询的力量，首先我们必须做的改变就是将负面思维，变为正向思维，简单来说，就是先学习把「不」字拿掉，想想事情好的一面。在举办团队建立活动中，曾经为了让参与的伙伴习惯用正向的语句，我请所有人在回应上一位伙伴的话上皆以”是的---而且”为开头延续接话，开始后发现多数人在回应前皆会停顿、想一下才能够说出对话，而无法本能的立刻反应出。再举一个例子，还记得唸书时老师会请同学到黑板解答，答完后问大家同学写的对不对，大家会异口同声的说第几题答错了。从小我们的教育养成了我们先看到别人错误的习惯，而却忘了去欣赏存在那的众多优点。肯定式探询的精神，即是要去接受及欣赏每个人的不同之处，因为如此才能集结大家的智慧建立共同的愿景。
而要如何利用高峰经验进行肯定式探询呢？以下是带领团队进行的步骤及作法：
一、 选择主题：这是肯定式探询过程中最关键的步骤，选择的主题要明确、清楚， 如此才能焠鍊出必要的问句，进而带领我们找到答案。
二、 创造问题来探索主题：想想哪些问题可以找出团队真正做的好的是什幺。
三、 进行探询/访谈：拟定好问句后，提供给团体，建议可先採两人一组互相访问，或以小团体进行。
四、 整理探询过程中所产生的资讯：可以邀请大家分享访谈中听到最棒或最精采的故事，找出几个共同的主题。
五、 提出挑动性提案：根据已经发生的事项，讨论、想像未来可能有的情境，而接着创造出具有挑动性的提案。
由于肯定式探询的讨论过程中注意的焦点是过去的高峰经验，所以能量是非常高的，因为是过去行的通的，因此大家会有信心在此基础上构思、设计未来的愿景，并承诺去实现共同的愿景。当然后续行动的落实及能量的持续，是活动结束后重要的课题，在许多案例中可以发现，在团队讨论活动过后，由于后续的行动没有展开，组织又回复到以往的状态，而这样的情??会更加深参与者对组织的不信任及失望。在后续议题的推展上领导者扮演了关键性角色，惟有领导者的支持及持续的关注才能将已经点燃的热情延续为未来美丽的成果。因此，并不是所有的组织都适合这套方法，要视领导阶层是否已敞开心胸，对于改变的决心及立场够不够坚定，答案必须是肯定的才能将组织带入另一高峰打造出成功的团队。
参考文献：
1. Pasmore and Woodman(Eds.) Vol 1, JAI Press.
2. Hammond, S.A. (2006) Thin Book of Appreciative Inquiry, 2nd ed.
