一、 前言
根据企业组织演进的实务，企业发展到不同的规模，就得实施符合此一规模之最佳管理制度。企业发展历程中，在追求组织与部门绩效时，最常实施的就是利润中心与成本中心，利润中心以近乎量化式的效益，决定出各部门的实质绩效；而成本中心将一些看似直接又非直接部门的绩效，依其服务创造的效能，转化成被服务部门成本的一部分；两者都有其特定的功能。然而当组织发展成多事业部门或夸国事业体的集团制，那幺深具策略事业单位(Strategic Business Unit)属性的绩效衡量制度，就得与时俱进，逐步迈向各事业部都得负起部群经营效益的责任中心制度。
国营事业像台电公司，民营企业像台塑与鸿海集团都历经这样的绩效制度变革，而变革的最大用意，在于此一制度能更清楚的釐清经营绩效责任归属，为更有效的激励制度开创有利的条件。
学者刘水深指出：责任中心其实就是一个自主管理的团队，不但能自我主导、自我管理，还能拟定团队目标、解决困难，协助成员持续学习。依照目标的不同，责任中心又可分为利润中心、成本中心、收益中心和投资中心。管理大师彼得杜拉克认为：利润中心就是依照联邦分权制，把各种活动统合成事业部门，各自负担损益责任，例如，统一超商的分店，各自独立又承担行销和利润责任，就是标準的利润中心；而责任中心制充分授权的特性，将能提高企业策略的敏感度，因为最高阶管理者不必过问日常琐事，才能腾出更多时间，思考未来的策略走向；各单位部门的经理人为了超越绩效，也将提高策略层次的考量，透过正向的内部竞争，提升组织效能。
彼得杜拉克进一步指出：「自主性」是培育管理才能的关键，企业部门主管愈自主、愈能训练成熟的经理人，自然更能达成企业的最终目标。责任中心希望走出官僚体制的缺点，鼓励每一阶层的员工，充分发挥潜力，中阶主管将被自我管理团队取代，几乎不需要任何管理，就能发挥工作效能。责任中心概念下的单位部门，各自承担不同责任。其中，「投资中心」获得的授权最大、责任也最高，必须进行策略性投资，也负责长期的投资报酬目标。不过，投资中心的概念可大可小，必须负责事业投资的成败，例如台塑集团的台化、南亚、台塑、台塑化等，都各自扮演投资中心的角色。
二、责任中心绩效之衡量意义
责任中心制度是一种分权化组织的管理控制制度，激励各主管做到「全员经营」的理想境界，就其职权领导其属员，透过高效能与高效率（effective and efficient）之管理，完成其所应负的「责任目标」。此「责任目标」，或为成本、收益、利润、投资报酬率，或其他品质、技术水準等非货币性的绩效衡量。因此，成立责任中心的目的，旨在分权化组织下，提供内部人员一激励诱因，使单位人员在此激励诱因的驱使下，藉着绩效的衡量，来确定各部门的经营成果，达成企业设定目标的一种管理控制制度，其实施之优点如下：
1. 减轻高层主管之负担：让高阶层管理人员免除日常业务的负担，以集中注意于更重要的规划工作，亦即月例行性的工作授权分层负责，最高主管可以集中精力做其重要决策及重要管理原则。
2. 明确表达各部门之绩效：实施利润中心制度可以清楚地知道各部门的经营成果，否则没有独立的利润计算，很难判断部门的成败优劣，无从决定经营、投资的方针，亦即根据经营成果，除设立奖励标準予以奖励，对于成果较差者，予以深入了解，发掘问题点，加以改善外，并可据以拟订各项经营决策及投资政策之参考。
3. 培养经营人才：在集权经营制度下，除了极少数高阶人员外，大多数管理人员必须听命行事，遇有经营问题，必须向上级请示，较少有机会综理独立的经营责任，容易养成依赖性，缺乏独立经营的能力，利润中心主管，则被要求肩挑全盘经营的责任。
4. 增加企业的机动性：大公司具有「投资风险」分散，财力集中运用，研究调查专业化等优点，由于利润中心制度之实施，每一利润中心犹如一小公司，故行动灵活，决策迅速，可使兼具中小企业之优点。又实施利润授权，把营业权交给最熟悉业务的部门人员直接做决策，往往可以做出更迅速、更好的决策来，亦即增加决策的时效性。
三、责任中心的类型
本文参考台电公司的组织与绩效设计原则，另根据Horngren, Foster & Datar(1995）的研究，将责任中心的类型区分为：收入中心、标準成本中心、费用中心、利润中心、投资中心等类型，相关责任中心各类型之设立条件、责任程度及控制类型比较分析如下表：
责任中心类型
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标準成本中心 |
裁量性费用中心 |
收入中心 |
利润中心 |
投资中心 |
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设立条件 |
・产出可明确定义 ・投入产出之间有一定之比率 ・对于产品售价及销售量无权决定 |
・产出无法明确定义 ・投入产出之间无一定之比率 ・无法用货币单位衡量产出 |
・对于产品之销量、销售价及销售费用有一定控制权 ・对于产品成本面缺乏控制能力 |
・具备经营之独立性 ・对原料及市场具有选择权 ・对于成本面及销售面有一定之控制程度 |
・具备设立利润中心之条件 ・主管具有某种程度的投资决策权 ・部门之投资基础与利润关係密切 |
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责任制度 |
・成本支出之控制 ・产品或服务品质之控制 ・交期準确性之控制
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・以合理成本达成目标 ・产出结果可接受 |
・销售收入、销售量目标之达成 ・控制销售费用支出 ・帐款回收 |
・负责利润之达成 |
・获利目标之达成 ・投资收益之获得 |
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控制类型 与绩效参考指标 |
・标準成本 ・弹性预算 ・非财务性绩效指标 |
・预算目标 ・市场佔有率 ・顾客争取率 ・顾客延续率 ・顾客满意度 ・顾客获利率 ・非财务性绩效指标 |
・销货预算 ・销货费用预算 ・销售成长率 ・存货资金成本 ・帐款资金成本 ・坏帐提列 ・非财务性绩效指标 |
・利润目标 ・转投资创造每股获利 ・其他非财务性绩效指标 |
・利润目标 ・投资报酬率 ・股东权益报酬率 ・长期资产报酬率 ・剩余利益 ・其他非财务性绩效指标 |
作者修改自 谢金强，责任中心设置与责任会计处理—中油公司个案研究
四、责任中心之特性
在国内几个大型的国营事业单位，诸如台电与中油，都曾实施责任中心制度，比较其实施过程及经验，发现责任中心制度尚有两个基本特性：
1. 公司採用分权化，分设许多“自主式”的部门，凡是与获利能力有关的各项作业，均由该部门的经理人掌理。
2. 分权下的各部门，相当于是“母公司”下的一个“子公司”，享有高度独立之自主权。事实上，部门经理人均可随心所欲，求其“小企业”之获利。
最近笔者在企业内训时发现，有些企业集团正兴起一股属于转投资型态之责任中心制；举例而言，一家母公司早已把会赚钱的策略事业部门(SBU)，以转投资方式成立几家公司，而留在母公司的部门面临追求最大获利模式之转型压力，例如原属汽电共生发电部门，已转投资成几家独立电厂，而母公司被要求转型成电厂建厂工程顾问与服务公司，希望藉着此种新的营运模式，结合外界创造出最佳获利模式之控股公司，本质上，在新事业起造初期，这也是集团母公司下一种新型态的责任中心，而投资子公司回馈母公司多少EPS为其经营绩效衡量指标。
五、责任中心实施后的成效
责任中心必须肇始于週密的规划，才能达成预期的效益，一般而言，实施责任中心制度的成效如下：
（1）有利于公司整体目标之达成
各事业部门责任中心之绩效目标，係依据整体公司之经营目标，由上而下展开而设定。为求各部门绩效目标之总和不低于整体公司的目标，责任中心实质上就隐含目标管理的精神；举一个笔者曾辅导过的机车製造公司为例，总公司针对某一车型目前市佔率列名第三，展现出必须在两年内提高到第一名的强烈企图心，并于年度策略规划会议中，明列为公司之策略目标；其后各责任中心为达成此一目标，据此分别展开各部门之绩效目标，其中品检部门就将其名为「成车完检率」的绩效目标值，由目前的92%提升成98%，才能协同其他责任部门，合力达成总公司之策略目标。由此观之，责任中心的有效推动，确实有利于公司整体目标之达成。
（2）促进各责任中心之间的沟通
因为责任中心各部门的业务属性不尽相同，为求每一部门都能各尽其责，最终能达成全公司之绩效目标，因此，非但部门内(within)要深思熟虑，设定每一绩效指标之目标值；部门间(between)之各级主管，在兼具公平与合理的原则下，也要共同讨论出不同属性责任中心绩效指标衡量办法。唯有透过部门内与部门间的沟通程序，才能确保责任中心制度能立于不败之地；换句话说，实施责任中心的成效之一，就在于强化各部门的沟通。
六、总结
总体而言，责任中心制度就像其他任何管理制度一样，要确保该制度推行成功，必须有赖高层主管积极的支持与参与；责任中心制度之实施，除了高层支持外，充分授权，落实分层负责都是成功关键。而此一制度依据四项基本理念：建立成本观念、强化管理循环、整合管理制度、增进自主管理，藉以完成公司年度事业计画，达成公司使命愿景为最高诉求。
实施过程中，最容易碰到的问题，在于其关键绩效指标项目可能过多，因此导入前期，应将不具代表性的指标加以去除，或将同性质之指标加以类化(以因素分析后重新对指标命名)，如此可简化衡量成本，避免认知不同所造成的争议，并使其能与目标管理或标竿管理相结合，这是实施责任中心制度十分重要的关键成功因素，值得有意推动此一制度的企业加以深思！
