任何重大危机发生后，总有许多人放马后炮说，主事者原本应该能预料到灾难可能发生。心理学家已经归纳出一种「事后诸葛效应」(HindsightEffect)，他们提出有系统的证据，显示人们在事后回顾时，会相信某一事件比实际上来得更容易预料。令人震撼的是，主事的领导者，原本应该可以针对这些资讯採取因应行动的。
当然，无法预料的意外事故发生，不能怪罪任何人。
即使在鲜少发生森林火灾的地方，这种天然灾害还是会发生；又如百年才可能发生一次的大洪水，有时可能百年内不只发生一回。既然有无法逆料的意外，也就有可预期的危机。可预期的危机不同于无法料的意外，如果一位领导者确实具有分辨出危机可能发生、甚至必然发生的全部资讯与见解，但却没能採取有效的防範措施，而导致事故发生，这就是可预期的危机。
可预期危机的六大特徵
可预期的危机，通常具下列六大特徵：
特徵一：
领导者事前就已经知道某个问题的存在，也知道这回可不是船到桥头就能自然直。通常，这幺严重的问题早就在董事会上、主管会议中讨论过了，报章杂誌也都一再地报
导探讨。
领导者对这个问题的急迫性，可能意见不一。但是，眼前的如山铁证已显示必须採取行动。
特徵二：
当组织内成员，发现某个问题日益严重，那幺就可预见会发生危机。有些问题会自然而然地迎刃而解，但是如果科学证据显示，某个问题本身无解，而且有可能会恶化，那幺就会发生所谓可预期的危机。
可预期危机并不是毫无预兆，让人觉得像是晴天霹雳一般；它也不像一些无可避免的意外事故那样，是因为无从得知，而导致意外发生。可预期的危机，是因为没能做出因应才会发生的。
特徵三：
如果要解决所发现的问题，现在得付出许多代价。但是採取行动所得到的收穫，却不会马上看到，而是延迟出现。个人、机构、政府常常对未来不够重视，这也难怪要把有限的资源，花在预防未来才会发生、而且不是斩钉截铁一定会发生的损失上，是违反人类本能的事。
特徵四：
要因应可预期的危机，通常得付出一笔代价，能够得到的回馈，仅仅是避免付出另一笔并不确定、但可能更庞大的代价。因此，领导者知道，若是採取预防措施，并不会得到多少讚誉。为避免发生可预期危机，而採取的措施，势必要花上一笔成本，而这个数字之庞大，会让人缺乏动力採取行动，以避免可预期危机的发生，反而希望老天保佑不要出事才好。
特徵五：
由于人类天性比较喜欢维持现状，使得决策者、企业组织、国家时常无法做好準备，以因应可预期危机。
除了执行变革所需花费的成本与时间考量外，只要这个体系还能运作下去、只要没有非得立即採取行动不可的危机发生，人们就会继续依循往例来行事。若要有所作为来避免可预期危机的发生，就得违背这种认知，做出採取行动的决定，并且改变现状。对比之下，大部分组织多倾向採取积极、短期治标的变革手法，来取代缓不济急的长期治本方案。要避免可
预期危机的发生，领导者必须让大家知道变革的必要性，也要让大家知道，维持现状并不可行。
特徵六：
有些利益团体基于一己之私，而对变革无动于衷，或蓄意杯葛领导者的行动。也就是说，这个社会虽然非常渴望，领导者採取果决行动以解决问题， 然而，在现状下受益的特殊利益团体，将会阻挠改革。
可预期危机的这六大特徵，是一套有效辨识危机来临的讯号系统，如果忽视这些特徵，将导致悲剧发生。
组织失灵危机四处潜伏
到底是什幺事情，导致组织面临可预期危机时，显得格外脆弱无助呢？组织危机发生的原因可能盘根错节，就组织层级而言，可预期危机可能肇因于以下原因：
1.并未投注必要的资源，用以收集有关威胁的资讯。
2.认为资讯太过敏感，不能与人分享，所以不愿传播资讯。
3.个人知识的差异。
4.并未将可取得、但却散布在组织各处的资讯加以整合。
5.个人怠忽职守或渎职。
6 . 工作职责划分不清，以致于一直要等到事态严重，才有人採取行动。
7 . 未能将所习得之教训记录下来。
8.因人才流失，造成组织知识长期损毁。组织要怎幺做，才能够避免可预期的意外呢？就概念来说，答案很简单明了，但是就执行面而言，就很棘手了。
若要让组织能够避开可预期危机的话，必须迅速且有效地进行以下４项重要的资讯处理作业：
1.浏览扫描整个环境，然后充分收集所有重大威胁的资讯。
2.将许多管道的众多资讯加以整合、分析，以便萃取出可作为行动纲领的真知灼见。
3.及时因应，并且观察结果。
4.在事件发生后，认真思考到底发生了什幺事，记取教训并纳入组织知识管理系统，以避免重蹈覆辙。
在资讯处理系统中，有一个或多个要素毁损的情况下，组织就会对可预期危机显得无能为力。尤其是在组织经历下列形式失灵时，可预期危机就会出现：
1.扫描失灵：
也就是未能对外在或内在环境，进行足够的扫描。之所以会如此，如果不是因为缺乏资源，就是因为组织根本对重要的威胁视若无睹。
2.整合失灵：
也就是未将掌握在组织各部门的种种资讯拼凑在一起，或是未能将现有资讯加以分析变成行动纲领。
3.动机失灵：
位居重要职位者，并未根据现有见解採取行动，经理人不是缺乏行动的动机，就是自己的动机与组织的动机互相牴触。
4.学习失灵：
未能从过去经验中记取重要的教训，也未将这些教训传给所有相关组织部门，抑或是未能记取过去失败的教训，也未将避免重蹈覆辙的方法保留下来。「做出预测是很困难的一件事。」物理学家波耳(Niels Bohr)曾经如此表示。
为了提高辨识出即将浮出檯面之威胁的机率，领导者必须在组织内部，建立早期预警系统，并且将之纳入制度化管理。值得庆幸的是，现在已有经过验证的技术，可以克服偏误与障碍，也可以增强组织的问题辨识能力。以下４种技术，可以用来提高组织即时辨识，酝酿中之可预期危机的机会，让组织及早採取矫正行动。
第一招：重新设计衡量系统
领导者设置衡量系统的目的，主要在于追蹤组织的绩效。
像这样的系统通常包括一套定期收集且回报的衡量标準或是特定变数，以及一套关于衡量方法与频率、资料发散、行动诱因及反应类别的程序。衡量系统会对组织中的人类行为，发生强大的影响力。「没有评估，就无法管理。」组织成员往往只会专注于组织所衡量的项目，尤其是当这些衡量标準，被用来当作个人奖酬根据时，更是如此。另外，人们往往会漠视组织不衡量的项目，尤其当人们缺乏去注意那些未知数量的诱因时，状况会更加严重。于是，对组织注意力集中来说，评估就扮演了非常重要的角色。倘若衡量系统能够引导人们，注意到可预期危机可能会出现的问题，那幺该系统就会在防範危机过程中有所助益。倘若不是如此，那幺该系统就会使人们的注意力，远离已经蠢蠢欲动的问题所在，直到问题已经升高成为危机时，大家才会猛然惊醒。有许多常见的衡量问题，是酿成可预期危机发生的原因：
1.组织太过强调评估内部绩效。
诸如：产品数量、生产成本与规範等，却不太重视外部绩效，如：知觉品质、顾客满意度以及客户保留率等。组织就可能会错过任何关于顾客不满意度节节升高的重要讯息。
2.组织太过强调评估产出。
如：产品品质与顾客的满意度等，却不太重视关键流程绩效，例如：製造流程的準确性，或是回覆顾客来电时所花费的平均时间的评量。
3.组织进行评估衡量活动的频繁与否。
在太少进行衡量的例子中，缺乏评估可能会让组织无法收到有关可预期危机的充分警讯。当「资讯生产週期时间」(Information Cycle Time)，也就是处理资讯并在决策者面前呈现成果所需的时间变长时，上述现象尤其严重。相对的，过度频繁地评估，也可能掩盖了正在发生变化的影响程度，因为每一次的升高或降低，都似乎相当轻微，但却会产生出新的基準线。
4.组织中的行动诱发与反应机制不健全。
假如组织未能建立适当的标準，也没有界定当重要评估标準出现变化，该採取哪些行动的规範时，组织便是冒着对重大变迁反应不足、抑或是对统计上不显着的状况，产生过度反应的风险。上述这些陷阱所带给我们的启示是：领导者应该促使组织将注意力，投注???他们相信可预期危机可能潜藏的地方。
这些领域包括了内部与外部问题、产出及流程等等。同时，领导者也要小心谨慎地决定评估的频率，以及什幺条件下必须採取行动。衡量系统可以有系统地重新设计，以便用来侦测出可预期危机的存在。柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿(David Norton)的「平衡计分卡」，就是用来重新设计公司衡量系统结构化方法的绝佳例证。
第二招：建立情报网络
要消除所有组织内部分享资讯的障碍，虽然是件不可能的任务。
不过，藉着跨越所有公司部门界线，而建立起情报收集网络的方式，还是有机会可以减轻这些障碍所造成的冲击。为了做到这一点，领导者应该建立专责的跨部门小组，让他们负责收集且综合，来自组织各处的相关资讯。专责的情报收集组织，并不一定要规模很大，只要它们能够有效地与因工作而获得有关即将发生之问题的第一手知识者接轨，并且从第一手知识者取得深度见解即可。
这个团体通常都有所谓的「边界跨越者」( B o u n d a r ySpanner)，也就是那些与公司外部人士，如：顾客、配销商以及供应商等人有所互动的员工。该团体也会包含位居组织内部重要流程者，还会有那些能???提供警讯、告知组织核心能力已经有所损伤的员工。
为了有效避免意外发生，高阶主管必须要将注意力，集中在个人情报收集与分析之网络的构件方面。领导者对于组织面临潜在挑战的想法，往往都只是来自于他的直觉。藉着集合一群来自公司内外的顾问，领导者得以测试并修正他们初期的模糊概念，并且在对抗自己潜意识的偏差心态时，助一臂之力。
第三招：情境模拟规划
情境模拟规划，指的是一种想像且分析未来各种不同局面，以及这些局面对组织有何启发的结构化技术。情境模拟规划的目的，就是要协助组织辨识出风险，并且将之加以量化，这样组织既不会承担潜藏的风险，更重要的是，它们也就不会显现出过度的风险规避倾向。就最简单的形式来说，情境模拟规划也可能是非正式的流程。
从组织的层峰以降，所有组织成员往往只会注意到迫近的风暴，但是大家却会选择噤声不语，因为人们通常怕找麻烦，也怕被视为捣蛋者。藉着主动积极地鼓励人们，将心里的话讲出口，领导者才能够将那些原本可能会被忽略的问题揪出来。在组织里也可以运用匿名形式的调查，以便发掘即将出现的问题。
在正式的情境模拟规划流程中，来自组织内外、知识丰富且充满创造力的一组人，接受召集以检视组织策略、充分吸收有关外在趋势的既有资讯、进行访谈，并且确认出未来的各种发展与潜在的不连续变动。
根据上述分析结果，该小组便可在组织内外部环境中、在既定时间内，建构出组织可能出现的未来情境，这些情境便会构成预防及準备措施的设计纲要。参与者都应该受到指示，要发想出某些纵然非常不可能发生，但是万一爆发后便可能会对组织产生深远负面影响的情境。情境模拟规划的专家都建议，这类活动要每年进行一次，而且要每一季针对组织内部与环境的变动状况进行正式更新。
第四招：
有规範的学习流程
并非所有即将发生的威胁，都是前所未见的，组织通常在以往，都已经遭逢过该问题的某种形式。如果组织能够有效地学习，并保存经验传承的话，展现在眼前的问题模式，就可能会及时对这些酝酿中的问题，发出早期预警，并且採取有效的预防性反应。受到学习障碍或记忆丧失所伤害的组织，比较不可能会辨识出即将爆发的威胁。就此而言，组织或许就是注定，要成为反覆出现同样问题的牺牲者。
每一个意外都会提供组织学习的机会。
但是，组织障碍却也能够妨碍其学习，所以组织里就必须要有正式机制，来促使学习发生。领导者可以藉着将组织学习与记忆保存系统加以制度化，来强化组织的早期预警能力。在任何一次重大事件或危机发生后，就应该要进行彻底的事后检讨。检讨的方向应该包括：为什幺意外会发生？就组织对此意外所做出的回应而言，有利点与不利点各是什幺？我们学到的教训是什幺？组织程序与支援资源要做出哪些改变，才能够避免意外再次发生？
上述事后检讨的结果，必须跟组织的管理实务相结合。在许多案例中，以简短的报告或备忘录形式，记载检讨内容，并且将之传送给所有员工的做法，是相当有帮助的。因为这样就可以确保所习得的教训，将会散布到整个组织的各个角落去。
组织也可以採取各种步骤，降低它们丧失记忆的可能性。扫描环境的职责可以指派给特定人员承担，他们便可以培养出专业的知识。当然，专业知识还是会随着员工离开组织，或在组织内调动职位而消逝无蹤。
对此，针对重要职位人员进行交叉训练或工作轮调的做法，则可以降低冲击。同样的，将重大任务的职责交付给团队、而非个人去承担的组织，就比较不会受到知识流失的影响。倘若组织经过重新设计，能够维持重要团队的核心，那幺重要的知识，就可以保存下来了。最重要的一点，就是必须辨认出最具关键性的组织知识，并且尽可能地将之妥善保存。
从认知到排定优先顺序
在做出一连串努力， 以阻止可预期危机发生的过程中， 认知其实只是引导这些努力的第一个重要环节而已。
然而，一旦确认出潜藏着的危机，领导者就必须要在充斥着各种相互竞争的优先事项、喧哗不已的环境中，将预防危机发生的行动排到比较高的优先位置上。当领导者与组织认知到潜在的威胁，却将它看作是没必要正视的问题时，便会发生优先顺序未妥善安排的现象。阻挠採取有效排序动作的认知与组织方面的障碍，是相当难以克服的。就认知方面来说，正向错觉以及人们天生对未来存疑，再加上低估潜在问题发生的可能性与影响性等，都隐约成为排序作业的障碍。
由于组织倾向于维持现状，而这种倾向又常因集体行动问题或利益冲突，而更形恶化，导致关键人物不愿或无法接纳正确的优先顺序。当领导者四周充斥着各种需要注意的情况时，如何依优先顺序安排、并处理这些层出不穷的威胁呢？由于存在着不小的杂音，优先顺序的排定，可说是经理人最大的挑战。其关键就在于，他们必须区分出重要的优先事项、投注心力，同时还要以公开且训练有素的方式，针对这些事项进行调查。身为领导者，若要成功地从知道问题，进一步到知所轻重缓急，就必须专注于个人的优先顺序安排，而且还必须在组织内设计制度化的工具，以达到全神贯注、集中精神的境界。
以下方法可帮助组织成员从基础开始，学习如何安排优先要务：
1.建构对话：
拟定一种探查重要议题或问题的决策过程。如此一来，可以增加资讯分享，在提出及评估行动的选项时，也会是有条理地进行。
2.决策分析：
在定出决策的选项、列出可能的结果时，要严谨缜密，应先评估採取不同做法时的或然性、成本与优缺点。
3.重新设计奖励制度：
尽可能让个人与组织休戚与共，减少或去除任何可能造成危险后果的利益冲突。
第一招：建构对话
事情的适当优先顺序是经过和组织的管理高层进行有益的辩论之后而产生，可惜的是，建设性的辩论往往窒碍难行。目标明确、在乎特殊利益的团体，会支持其特定立场。当参与者热衷于自己想要的那种解决方案时，在意见相左时便会毫不相让。由于大家都是一头热，想要维持客观态度几乎是不可能的，也让人们变得难以去注意到对手所提的观点究竟是什幺。几番争夺地盘的结果， 不是陷入僵局，就是只能就最小公约数达成协议，但这种解决之道往往无法阻止可预期危机的发生。
第二招：决策分析
严谨的决策分析，是要对于未来事情发生之或然性的系统化评估，并加上对各种结果的成本与利益，进行冷静确实的分析。因此，这种方式可说是无价之宝，能够帮助组织克服偏见，好好评估发生不利事件的可能性。
进行决策分析时，首先要针对即将做出的决策定义清楚，然后明白揭示目标以及评估「可能方案选项」的优劣标準。也就是决策者，对于该选项净成本与净利益的界定。接下来，就要找出有哪些可能的行动方案，以及其可能导致的结果。由于这些要素通常都可以用树状图清楚显示，所以这种方法又称为「决策树分析」(Decision TreeAnalysis)。最后，该方法会指示决策者，根据不同方案的成本与效益，明确地评析，并且做出取捨。
为了做出适当的决策，领导者必须审慎地把成本、效益、风险承受度、各种可能结果的不确定性予以量化。这些评估本身是主观的，但是量化的过程却非常重要，因为参与者必须表达自己的假设与想法，因此这些人在想些什幺，都必须摊在阳光下接受质询。
决策分析在帮助决策者，注意那些可能性低但潜在成本高的结果选项时，特别有用。如果没有对成本、效益、或然性进行审慎量化分析，那幺诸如正面暗示、为谋己利而做出的评估、轻视未来的天性等等偏颇的成见，都会让决策者低估了这些看似不太可能发生、一旦发生却后果严重的事情。决策分析也迫使团体不得不进行讨论， 并且针对要做的决定与相关目标、替代方案、后果、取捨选项、风险等达成共识。因此，决策分析本质上，自然可以补强先前曾经探讨过的情境模拟规划，有助于辨识原本可能无法发现的可能结果或事件。简言之， 决策分析提供了一套扎实的基础，用来评估各种情境的影响，并规划因应的防範措施。
第三招：重新设计奖励制度
没有一种薪酬制度或奖励形式，可以满足组织里所有成员的需求。因此，经理人必须在评估决策做出之前，衡量任何一种体系的优缺点。设计奖励制度的最佳原则，组织应该提供诱因，让成员做出对组织整体有益的决定，而不是只利于某些人或特定单位人员的决定。此外，若是组织外部人士（顾问及其他相关人等）也涉及的利益冲突，应该要加以辨识，并且加以排除。这些看似直截了当的原则，在执行时却很複杂。
只要是能够界定出的利益，则个人的动机诱因，可能永远都跟机构或社会的最佳利益完全不同。同样的，要完全消弭组织内外所有人的利益冲突，也是不可能的。
有效的奖励制度，并非要做到完美无瑕，而是藉着有意义的软硬兼施，加上以具有成本效益的方法监督员工行为，尽可能地让动机诱因一致化。
奖惩措施的背后，也必须有一套监督员工行为，以及约束违纪者的制度。整个奖励体系中的任何一个环节有缺点，就可能导致失败。设计出能够準确拿捏分寸的奖励制度，是一大挑战，但若做不到，后果可能不堪设想。
