日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，改善的观念最被人津津乐道。再从此观念了解，为什幺大多数科技皆源自欧美各国，但却由日本发扬光大，源自于日本习惯逐渐改变的态度，因为改善在日本是非常普遍的观念，正因这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变，在这样的条件督促下，日本企业才进而能在全球市场中取得优势。许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，例如：QIT、QCC、TQM…等等，都是未能了解改善观念的真正精随所造成。
其实改善的观念非常简单，就是企业所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，透过不断地精进而获得进步。所以，在一连串改善观念的基本哲学下，日本企业让员工培养过程导向的思考方式，确保全体员工能养成随时随地进行改善的工作习惯，使改善观念深植于每一位员工的心里，让企业能依循这样的精神而持续不断地进步。光是这个观念，就值得让身处在现今转型升级环境中的台湾企业仔细的思考。
一般说来，企业的管理活动有主要两项，第一是执行与维护，其次则是精进与改良，其中，精进与改良又因作业不同而区分为改善与创新两种不同的範畴。执行与维护是指维持现有的技术、管理模式与作业标準的活动，而精进与改良则是指改进现有管理方式、作业标準的活动。因此，企业管理人员须事先建立公司的政策、规章以及作业程序，以利企业全体员工有遵循的依据；而企业管理人员的主要职责即是要确保企业内全体员工能够遵守标準作业程序的规定进行作业。倘若员工未能依照规定办理各项作业，则依轻重施以责罚；反之，倘若是员工能力上的问题，则依照不同情况及作业内容提供员工教育训练或是改变标準加以因应。
除此之外，前面所提到的另一个管理活动即是精进与改良，所谓精进与改良就是改善现有的管理方式及作业标準。统合上述的说法，企业管理人员的主要工作就是管理模式及作业标準的执行与维护、精进与改良，而越是高层的企业管理人员，更是应该要越重视管理模式及作业标準的精进与改良。另外，作业标準的精进修订，也意味着作业标準的提高，标準提高之后拉高整体品质水準，因此，这个阶段企业管理人员也就必须设法维持这些作业标準能被妥善且持续地执行下去，这就是改善工作的步骤及作法。
在改善的工作观念中，不论是中高阶主管、企业管理人员或是基层作业人员，都负有改善的责任，只是比例不同而已，不过，对于科技挂帅的现今企业而言，创新在管理工作中所佔的比重节节攀升，正因为这类高成长却也是高风险的企业，所能仰赖的就是技术的企业竞争优势，一旦专精技术失去市场优势，整个企业极可能陷入看不见明天的困境。为此，我们衷心建议企业研发部门必须将创新的工作概念列为重要指标，而製造部门专注于改善的观念，也应同样地被受到重视，不同的单位有着不一样的权衡方式，企业必须妥善对待改善与创新的均衡发展。
再回到改善活动的整体面向来看，企业导入TQM制度的主要目的是要让企业员工培养注重改善过程为导向的思维模式，以确保全体员工都能养成随时随地进行改善的工作习惯，并使改善观念深植每位员工的心目当中，让企业持续不断地往前迈进。此时伴随而来的提案改善制度，则正是落实企业全体员工参与改善活动的一项制度，转变为企业的管理活动中，不可或缺的一个经典管理项目。为了落实此制度的推行，部分企业半强迫地要求以基层员工的提案数量，作为衡量主管管理的绩效指标之一，并要求企业内主管人员必须协助作业人员提出更多的改善建议案来让企业反省与精进。
在台湾导入提案改善制度的企业，据了解也一样规定每一个部门每月必须提出一定数量的提案件数，以便整个企业员工都能投入改善的活动，提高企业在市场上的竞争力。但是因为有些企业主管，并不是真正理解企业进行改善的最终目的，甚至是本身并不具备改善观念的教育训练，最后不是落得各部门应付行事，要不就是虎头蛇尾收场，这样的原因正是因为企业中从上到下，并未将改善的观念变成工作与生活中的基本哲学，企业在这种情况下勉强导入提案改善制度，当然只是为了办理一项制度而强迫大家推动而已，导入失败也就不足为奇了。
日本企业比较重视管理过程中的各项员工学习，而改善观念正是一种以过程学习为导向的管理方式，透过强调全体员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作中追求进步的企业文化，进而成为生活中长年不变的处事信念。本文粗浅勾勒改善活动初步且基本的精神层面，期盼正致力于TQM管理手法的台湾企业，能多从精神层面了解改善活动的内在意义，然后将此观念传达给企业里的每一位员工，并从上到下确实体认，这样才能确实发挥各项管理手法的真正长处到企业的每一个角落。
