Neil：「Ronald，有空吗？有一件事想找你商量。」
Ronald ：「什幺事？」
Neil：「公司成立快十年了，近年来公司的营业额逐年增加，工作愈来愈繁琐，我想，该是导入ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)系统的时候了。」
Ronald ：「你怎幺会突然想要导入ERP系统？」
Neil：「你是知道的，公司的部门主管都是我面试进来的。最近，我面试一位资材部主管，觉得相当不错，想聘她来担任资材经理，当面谈即将结束时，她向我请教了一个问题。」
Ronald ：「什幺问题？」
Neil：「问我们公司使用哪一套ERP系统？」
Ronald ：「你怎幺回答？」
Neil：「我告诉她，我们公司只有进销存系统，没有使用ERP系统。她觉得很讶异，依我们公司的规模应该要有ERP系统，如果没有ERP系统，只要有一个环节出错，光是处理这些问题，就会占用大部分的工作时间，她认为例行性的事情应该使用系统运作，减少人为疏失，把时间花在库存、成本、呆滞物料、交货延期原因等等的分析进而改善的价值会比前者高出甚多。我思考了几天并观察工厂运作，发现工厂发生这方面的事还真如她所说的情况。」
Ronald：「好，你準备用哪一套ERP系统？」
Neil：「这就是我找你的原因，我想，你主修企管，应该有一些方法。」
Ronald：「嗯！让我想一下......是有方法。」
Neil：「什幺方法？」
Ronald：「AHP」
Neil：「AHP？什幺是AHP？」
Ronald：「是Analytic Hierarchy Process 的缩写，中文译作『层级分析法』，它是美国宾州匹兹堡大学教授Saaty 于1971年所提出，该分析法主要是在解决多準则决策(Multiple Criteria Decision Making, MCDM)问题，透过对複杂的问题进行切割、分類，使其分解为一树枝狀的层级架构，决策者除了可以对问题的本质更为清晰外，也让决策结果更加準确。」
Neil：「什幺是层级架构？準则、决策又是什幺？这些名词听得我一头雾水。」
Ronald：「因为你的专业是工程技术，有些管理的名词对你来说是有一点难度，不过，待我解释后，你就会明了。所谓的层级架构，指的是『将一个想要解决的问题，根据其目的由上而下分解或由下而上合成成为多个阶层』，我画张图你就明白了，如图1；所谓的『準则』，是评量与选择的依据，也就是影响我们作决定的因素；『决策』，就是在选定的目标下，搜寻各种可行的方案加以分析、评估与选择的过程与方法。」
图1、层级架构
Neil：「听你这幺解释，总算有一点点明白。」
Ronald：「好，接下来我们要定义问题。」
Neil：「定义问题？定义什幺问题？」
Ronald：「就是层级架构的第一层，你的目标是什幺？」
Neil：「不就是选一套适合公司运作的ERP系统吗?」
Ronald：「你要思考的是导入ERP系统可以为我们公司创造什幺样的价值？这样的思考方向才能评选出你想要的ERP系统，而不只是买一套系统而已。」
Neil：「哦!是这样啊!那我得好好想一想。」
Ronald：「我也是，毕竟公司是我们一起创立的，两人一起思考与讨论总比一人独想要周全的多。」
数日之后……
Neil：「今天召集各位主管，是向各位报告一件事情并请主管们一起参与，公司决定导入ERP系统，我已经请助理Sandy蒐集各家系统厂商、ERP等等的相关资料请各位研读，同时，须藉助部分主管在前东家使用ERP系统的经验。我和Ronald讨论结果，希望系统能够解决因为人为因素导致的交货延迟，降低生产的作业成本，提高生产效率进而提升客户对公司的满意度，在这整体目标之下，应该考虑哪些因素才能评选一套适合公司的ERP系统，后续也会请Sandy安排几家系统厂商来公司简介与系统展示，届时请各位与会参加，在安排系统厂商来展示之前的这段时间，请各位主管将问题点mail给Sandy彙整，到时候一併请教系统厂商。」
Neil：「Ronald，上次你提到的『準则』，我们要如何建立準则？」
Ronald：「建立準则有很多种方式，我们可以採取脑力激荡法(Brainstorming)。不过，我们应该等主管研读所有资料与系统厂商的说明后再开会讨论会比较好。」
Neil：「好，就依你的建议。」
数週之后……
Neil：「经过几家系统厂商的展示、系统厂商的Q&A、给各位主管研读的资料、部分主管前东家的使用经验以及各位额外的资料蒐集，相信各位对于如何建置一套适合公司的ERP系统已了然于胸，现在请各位提出在前次会议中的整体目标之下，应该考虑哪些因素才可以达到我们的目的？」
财务经理：「购买软体的预算是多少？日后软体的维护、扩充与升级的费用要一併考量。」
资讯经理：「首先，我认为在硬体方面要评估伺服器的选购、增加与升级部分电脑设备以及扩充现有网路；其次是系统的相容性，能不能与公司目前运作的系统或软体整合也要一起考虑；最后是客製化，要能依公司的特殊需求作设计。」
採购经理：「我认为要评估是否适合公司的ERP，可以请系统厂商提出在我们这个产业有哪几家企业是採用他们的系统，同时也可以了解系统厂商对于我们这个产业的问题解决能力。」
IE经理：「系统不能被模组绑架，系统厂商会把几个功能绑定成为一个模组，有时，只有某一、二个功能对我们有用，系统厂商却要我们买整个模组，不够弹性；其次，系统的操作介面要简单明了，画面的选择与切换要人性化，不能让人觉得身陷五里雾中。」
财务经理：「对了，我补充一点，根据我在前东家的经验，来公司展示的顾问与后续从事系统建置的顾问不会是同一个人。因此，我们在评选厂商时，必须要求ERP顾问师的能力，否则他无法为我们公司规画一套合适的系统。另外，不需要太迷信国际大厂，但也不能找规模太小的公司，否则未来维护、升级都会造成困扰。」
资讯经理：「我也补充一点，系统厂商的技术发展能力必须与时俱进，现在资讯进步速度很快，不像以前，只能在电脑上作业，要能搭配智慧型手机、平板等行动化载具，随时随地查询单据、帐款、成品库存等等，可以立即回应客户需求。」
Neil：「还有其它的建议吗？Sandy，刚刚主管们提出的见解是否都已记录？」
Sandy:「都做好了，没有问题。」
Neil：「好，会议先就此结束，我们彙整各位的意见后再告诉各位主管要怎幺做，请Ronald与Sandy先留下来。」
Neil：「Ronald，接下来我们要怎幺做？」
Ronald：「接下来，我们要把刚刚主管们的发言内容转换成层级架构，Sandy，这要麻烦妳整理。」
Sandy:「好，不过要怎幺做呢？」
Ronald：「我先画图，如图1，这就是层级架构。在绘製层级架构时，要注意以下几点：首先，最高层级代表评估的整体目标，也就是『选一套适合公司运作的ERP系统』，其次是儘量将重要性相近的要素放在同一个层级，第三是层级内的要素不宜过多，以七个为限，如图2，因为如果要素过多，会造成人脑无法负荷而出现评比不一致的情形，第四是层级内的各要素，力求具备独立性，最后是最底层的要素即为评选方案。」
图2、层级要素限制
Sandy:「好，我尝试画画看。」
……
Sandy:「Ronald，你看最后是不是这样定稿？如图3」
图3、评选一套适合公司运作的ERP系统之目标层级架构
Ronald：「嗯!没错，就是这样。接着要做问卷设计。」
Sandy:「做问卷设计？」
Ronald：「是的，就是要评估同层级中各评估因素间的相对重要性。评比方法是以上一层级之直属因素作为基準，任取同一层级中兩个因素在不考虑其它因素的影响下，评估这兩个因素对该上一层级直属因素之重要性或是影响程度。可把原本具有许多複杂因素的决策问题简化成兩兩因素间的评比，这种方式称之为成对比较法(pairwise comparison method)，或称为两两比较法。我画一个範例，妳先依範例模式建立问卷，如表1，详细的填写方式，我会在下次会议中说明。」
Sandy:「好。」
表1、填写範例
Sandy:「Ronald，问卷设计总算修改完成，你看这样可以吗？如附录」
Ronald：「好，终于完成了，麻烦妳通知各部门主管，休息过后到会议室。」
Neil：「各位主管，根据前一次的会议，我请Sandy将各位的发言内容转换成问卷，接下来我请Ronald来说明问卷应该怎幺填写。」
Ronald：「请各位主管看着手上的问卷，首先是根据前次会议各位主管的意见归纳绘製的层级架构图。层级1，是我们要达到的总体目标；层级2，是用来衡量总体目标被达成的程度；层级3，是用来衡量上一层级的指标；层级4，是我们欲遴选的ERP系统厂商，这部分有没有不清楚的地方？」
Ronald：「好。接下来是问卷的第一部分，评估尺度，基本上划分五项，同等重要、稍微重要、颇为重要、极为重要及绝对重要，分别给予1、3、5、7、9的比重，再加上另外四个介于两者之间的尺度，总共可以区分为九个尺度。有关各尺度所代表的意义，请参考表所述，如表2。」
表2、评估尺度意义及说明[参考文献1]
Ronald：「第二部分是填表的範例说明，请各位主管务必看完之后，才开始填写第三部分的正式问卷，为了让各位有时间思考，明天下班前再缴交给Sandy即可。」
Neil：「Ronald，填完问卷之后，我们要做什幺？」
Ronald：「将问卷输入软体后看分析结果啰！不过，要注意一致性的问题。」
Neil：「什幺是『一致性』。」
Ronald：「一致性是指决策者在评估过程中所做的判断是合理而无显着的前后矛盾。通常，我们会看一致性指标(consistency index, C.I.)是否≤0.1？如果没有通过，我们可能要再蒐集更多资料或是剔除异常值或者将问卷修正后重新填写。
Neil：「原来如此。」
Ronald：「Neil，有一点我必须要提醒，运用工具是帮助自己做出理性的决策，但工具不能代替我们做判断，不管方案符不符合我们的期待，我们都必须回归到个人或组织的价值观，唯有明确的价值观，才能做出正确的决策。」
总结：
儘管决策分析的过程可以透过软体完成，中间繁複的数学原理与计算读者可以不用了解，但是若没有好的层级架构，分析出来的结果可能需要重複修正多次，徒增时间的浪费。因此，应用AHP法分析组群时，首先，应特别注意下列各点[参考文献2]：
(1)最高层级代表评估的整体目标，也是此一决策问题的最终目的。
(2)儘量将重要性相近的要素放在同一层级。
(3)层级内的要素不宜过多，Saaty 建议以七个为限，超出者可以再分层解决，因为要素过多，会造成评比不一致的情形。
(4)层级内的各要素，力求具备独立性，若有相依性存在时，可先将独立性与相依性各自分析，再将二者合併分析。
(5)最底层级的要素即为可行的计画或方案。
(6)其次是指标的判读，如表3。
表3、指标判读
掌握这两大特点，应用AHP时可以少走许多冤枉路。然而，AHP并非只用在企业决策上，举凡选校、就业、购车、买屋、旅游地点、……，日常生活中俯拾皆是，多练习便能掌握箇中技巧，对于往后的决策便可不需仰赖「直觉」，运用科学的方法辅助决策的制订，可降低决策错误的风险，提高决策品质。
参考文献：
1.简祯富（2005），决策分析与管理，双叶书廊。
2.邓振源、曾国雄（1989），层级分析法(AHP)的内涵特性与应用(上)，中国统计学报，第27 卷，第6 期，页13707-13724。
附录
ERP系统评选问卷
单位：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
1.此问卷旨在探讨ERP系统评选架构下，关键因素之间的相对重要性关係以及评选方案可行性之衡量。
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2.敬请务必阅读问卷填写範例及说明后，始进行填答。
第一部分：填表说明
本问卷是应用层级分析法两两比较的方式，以1~9的尺度作为表示各评估準则间的相对重要性。
评估标準分别为「同等重要」、「稍为重要」、「颇为重要」、「极为重要」、「绝对重要」与「折衷值」。
量表愈靠左，表示左方準则相对愈强；
量表愈靠右，表示右方準则相对愈强；
请您依题意，以您个人的经验及看法在最适合的空格内打"✔"。
层级分析法评估尺度之意义及说明如下表：
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第二部分：填表範例说明
当您为您的孩子选校时，可能考虑许多的因素，
●若评选因素为「学校规模」与「学校地点」时，当您认为「学校规模」的重要性颇为重要于「学校地点」时，请于靠近「学校规模」一侧的颇为重要空格内打"✔"。
●若评选因素为「学校规模」与「学校师资」时，当您认为「学校师资」的重要程度大于「学校规模」且介于极为重要与绝对重要之间，则靠近「学校师资」一侧且在两者中间空格内打"✔"。
●若评选因素为「学校规模」与「学校知名度」时，当您认为两者同等重要时，则在同等重要空格内打"✔"。
第三部分：问卷内容
●第二层要素：
对于「选一套适合公司运作的ERP系统」，您认为各评估準则间的相对重要性如何：
●第三层要素：
评估「系统功能」的相对重要性
评估「系统成本」的相对重要性
评估「供应商能力」的相对重要性
●第四层要素：
评估「系统成熟度」的相对重要性
评估「系统弹性」的相对重要性
评估「系统弹性」的相对重要性
评估「操作介面人性化」的相对重要性
评估「软体成本」的相对重要性
评估「客製化成本」的相对重要性
评估「硬体设备费用」的相对重要性
评估「维护费用」的相对重要性
评估「企业规模」的相对重要性
评估「技术发展能力」的相对重要性
评估「顾问辅导能力」的相对重要性
评估「同产业解决方案」的相对重要性
- 问卷结束 -
