一、真正认识管制上限UCL／管制下限LCL
规格公差是製造单位遵守的準则，如果已经做在规格上限及规格下限的製品时，以製程平均值移动与标準差的关係推论，会有约16~20%的製品尺寸，落在规格上/下界限处，抽样检验的结果，碰巧抽到落在这规格上/下界限附近的製品，而误判製程是好的，殊不知製程已经在大量产出不合格品；另外一个风险则是有可能发生「灰色地带」的製品，在工厂内量测时是好的，但有可能会因为环境温度热胀冷缩、运输过程的变异、量测方法的偏差（偏误）而发生超出规格的不良品，遇到这一个情况时，常常让品保单位感到困扰，很想改变生产作业员的品质意识，但苦无一个好工具说服製造单位。
上述说明，是中小企业常常遇到的一个问题，只要符合规格製品尺寸落在规格上/下界限内，都算是合格品，然而随着客户对品质日趋严谨，满足规格充其量只能说是达到一个符合性的要求，没有预防及先知先觉，如果执行管制上/下界限(UCL/LCL)，可以将落在灰色地带的製品尺寸，被〝透明化〞的显现出来，这就是管制界限的优点(如图一)，不要小看这两条红色虚线，他有一个预防的功能，可以有效反应落在灰色地带的製品尺寸(3.5σ→4σ)，提醒你要注意，警示你要主动关心超出管制界限的製品尺寸，有4M变异在发生(人员、机器，原物料、方法)，只要专注于这4项的变因，进行根本真因分析(RCA)，迫使製程改善，这就是「变异点」改善，如(图二)及(图三)说明。
【图一】
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【图二】变异点分析与通报规则
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【图三】
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二、认识管制界限专注于「变异点」改善
问题发生追究其原因，有其因果关係，什幺样的果，就有什幺样的变因造成，相对的；一个重大的变因则会造成显着的不好结果，让製程一时失去控制，无法正常生产。举一个例子: 现在国内中小企业招工不易，尤其是生产製造业如机械、铸造、零件车床加工、研磨、组立等工业，几乎招募不到年轻的从业员，多是二度就业中高年纪劳工，而现在几乎是外籍劳工在工厂作业(参考劳动部统计2014年国内约有50万外籍劳工)，很无奈技术类劳力工作，几乎找不到年轻人到工厂工作，这是现在中小企业主心中的痛，很难看到70~80年代，国内技职学校应届毕业生，大量投入製造业的盛况。现在外籍劳工的作息，尤其中班（15:00~23:50）及大夜班（24:00~07:50）清一色是外籍劳工的天下，看不到台籍干部坐阵领导，大部份21:00以后的时间，台籍干部就下班了，在大夜班的生产过程中，如果人、机、料、法有稍一偏差不慎，则会造成大量的不良；举如外劳拿错图纸、规格看错、随意更动程式指令、随意更动夹持治具、模具、领错物料、随意更动机台作业、没有落实首件检验、自主检验等，只要一个变异，如领错物料，又凑巧看错规格，CNC电脑车床刀具就会撞刀，严重者整个机台底座、刀塔整个掀起，几乎让这台CNC车床整个停滞，光修理调整的时间就要14天以上时间，更甚者如果要等待关键零组件1~3个月时间，试想；製程有可能等待7天、14天或1个月以上的时间吗？应变措施採取紧急外包、更换机台作业，如果也没有适合外包加工商，多余的机台设备时，公司要怎幺办?如何经营下去?很严重的一件事情，不要小看一个变异点，他有可能是一个超级原子弹，引爆后，后果一发不可收拾。
变异点的发生，几乎是有迹可循，历史的经验告诉我们只要尺寸设定在中心值，刀具磨损时就立即更换刀具，在作业前準备中，仔细确认图纸、版次、程式编程档的锁定确认、原物料尺寸规格确认、模/治工具调整妥善、量测仪器的配置、机台设备指定、作业标準书、检验规格书是否到位等，然而最重要的还是「人」，操作这项作业的员工，有无接受过操作训练、工安训练、有无通过内部资格鉴定，检验仪器操作有无通过品保单位训练及资格鉴定通过；只要能够一一仔细确认，这些变异大都会受到关注，作业员只要会主动关心，提醒自己自主品保，这些变异将会有效降低。如果是在动态生产过程中的变异点，则只有靠管制图的管制上/下界限，观察点子移动趋势变化，管制图上的点子是由製程抽样检验结果而来，在一定的频率内、抽取样本(n)，如每2H一次/n=3时；指定产品品质特性，经过正常的检验仪器量测产出3个个别观测值，将这3个观测值加总的和除以抽样样本数，得到一个平均值统计量(如图四)，将最大的製品尺寸减去最小製品尺寸，得到一个全距值，将这2个值点绘在管置图上，可以藉由每天、每一次的抽样量测结果统计量，观察有无超出管制上限或超出管制下限的点子，这些超出的点子，就是「变异点」，利用变异点分析，很快得就能找出关键的因子；接着再利用5why? or鱼骨图因/果分析，把握真因进行有效矫正，确认改善效果，有成效时在予以标準化。
【图四】
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三、勇于执行管制界限不要让别人影响你
製程管制有它的程序规则，不容许其它人不按照程序规则作业，否则製程很容易失控，产出大量不良品，实施管制界限是一个品德与製程精益求精务实的作法，试想大家心中都有这条管制界限的约束，只要发现有异常，快要靠近或超出管制界限时，心中的那一股道德感就会应运而生，告诉自己要勇于执行这项政策，有製品尺寸超出管制界限不要隐密不报，等到超出时再来编一个说词解释，而且是愈解释愈不清楚，愈对自己不利，这样何苦呢？企业中有遇到年纪较大的作业员，普遍存在对这两条管制界限的排斥与不配合，觉得太绑手绑脚，妨碍他们的正常作业，认为管制界限是一条罪恶线，做在规格上才是正常品，想起来还真是啼笑皆非，老员工自己的错误观念影响到其它作业者，这样就很不对，而现场管理者尤其是他的主管更不对，没有教导他正确观念，所以勇于执行管制界限，不要让别人影响你，对的事，就大胆的去作(Just do it)，发现在管制界限有问题，勇敢即时反应出来，相信会受到主管的鼓掌，好好地讚赏你一番。
四、避免让管制界限成为现场对立的导火线
上/下管制界限(UCL/LCL)宽度的大小，决定了製程的宽鬆度，太宽鬆的管制界限与规格上/下界限太接近，很容易失去它的功能，生产者觉得很轻鬆，没有太大的约束力；但是太紧缩的管制界限，很容易发挥他的功能，约束製程不能太轻忽4M的控制，但对生产者心理产生了一股压力觉得很痛苦，时常要注意刀具寿命更换、检验频率增加，对生产者来说觉得很不轻鬆，没有时间休息且压力大，只要有一个资深作业员带头反对执行管制图和管制界限的约束，不配合品管作业，品保（品管）单位到现场很容易被当成过街老鼠，更甚者大声咆哮、辱骂、摔东西等，这样真得很不对，变成品保(品管)与现场对立的导火线。
为了避免上述情况发生，管制界限过程的拥有者，要有决心超越自我，勇于接受挑战，破除以前作业的不好习惯，导入正确的态度观念。而管制图管制界限计画的拥有者，要思考设计一个经济平衡点的管制界限宽鬆度，是3σ或是2.5σ或是2σ或是3.5σ或是3.09倍，这攸关製程的和谐与人力、时间、成本的诸多考量，很重要不能不谨慎。
五、现场改善由管制界限先着手
改善讲求效率，合宜的工具及优先顺序，有适合的工具，可执行、可操作、可量化，如此会很容易事半功倍，而实施管制图与管制界限是一个很有效率且非常有效的改善手法，套用五项修练的思考模式，现场改善先：
1.自我超越
2.改善自己的「心」与「智」
3.建立共识的管制界限
4.团队合作
5.学习型的组织一系统思考及顾客流程导向改善模式
「人」是决定改善效果最关键的因素，只要打开他的心与智，激励他们超越自我，勇于接受挑战，藉着团队合作，大家朝着共识的管制界限，努力朝着这水準目标前进，有问题就马上改善，製程有了一个管制界限的约束力，相信改善是可以很容易的。
六、结论
工厂现场管理，每天都会有一些无预警的变异发生，如何让这些变异不发生，惟有有效实施管制界限，界限的宽鬆与紧缩，决定现场改善的意志，只要观察製程平均值的偏移状况，以及管制界限的宽鬆度，就能发掘变异的瓶颈点，抓住重点有效改善。
【参考文献】
[1] 房克成、林清风，2012，管制图与製程管制，中华民国品质学会出版，台北。
