前言
在80-90年代 是强调全球化的时代，委外管理是很重要的议题，当时策略管理大师几乎皆强调企业应该要找出自己的核心能力，而且专注在核心能力即可，其余事务皆应委外给该领域的专家去处理，并且善用国际资源进行全球分工，创造竞争优势。
现今流程管理已经超越企业内部的流程，而是开始讨论跨企业甚至跨产业价值链的流程管理，衍伸出专门的业务流程委外(Business Process Outsourcing，BPO)，目前公司常见的委外作业从较为普遍的保安、环境清洁、伙食，扩展到一般认知公司内的业务也开始委外例如: 市场调查、应收应付帐款、通路、资讯、製造、人力资源和客服中心等…，再往外扩展到商业模式和产业价值链合作模式与委外所延伸的议题，越来越广泛，例如：供应链管理、协同商务、多角贸易甚至还有资讯群众委外，开始将其的服务对象拉进商业模式中如：维基百科 、GOOGLE等商业模式出现，已非过去单纯工作委託给厂商的模式，客户与使用者也有可能是我们的委外对象。委外策略若发展细化到了极致，还会延伸内部创业的议题，像是许多跳蚤型个人工作室、专业公司成立。
另外讲求｢製造业服务化｣製造业与服务业界线越来越模糊，製造业未必有工厂，商业模式也有全部製程通通委外的方式 例如IC设计产业与IC代工的合作和电子专业代工服务模式（Electronic Manufacturing Services ，EMS）的兴起。还有像贸易商掌握品牌或通路例如香港利丰为所谓的无烟囱工厂，其核心能力是掌握全球运筹的能力资源有效配置资源，接单后发包给全球供应商。
委外管理从策略到制度形成之各个阶段
因委外管理的商业模式繁多，本文就从经营管理层的委外策略决策，到之后承接处理的中阶管理层有关流程设计以及内控内稽人员如何进行细部流程设计规划。
通常决策业务是否委外执行一直到委外相关模式的形成会经过以下几个阶段：
一、工作是否委外的决策：
1. 价值分析:从客户价值出发检讨现行的企业价值链，找出企业核心竞争力为何，并讨论非核心业务委外的可能。
2. 评量方式: 选择价值链下各个项目的内容进行评估。
3. 其他考虑：是否有法令限制或是法令、客户合约等约束条件存在。
决定那些作业进行委外后，接着讨论委外业务流程，因为流程管理是策略实践的必要手段。
二、委外流程之建立：
该阶段重点为内部与外部流程串接及其所需资讯的传递与回馈系统建立，以便釐清各部门的权责，进一步再往下讨论各职务的工作内容。
1. 常见的流程表达方式为
(1) 工作流程图：以作业流程为主体的表现方式。
(2) 泳道式流程图：依照部门切分区块，清楚显示各流程作业在不同部门间串接情况。
下图为泳道式的一般流程图表式方法：
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三、委外作业价值链各段的工作内容：
当完成作业流程后,接着就是更深入去探讨各段作业实际工作内容，并讨论出相对应的控制点，还有表单、操作规範等资讯。
1. 内外流程衔接点：
当组织规模越来越大，则部门分工越来越细密，则跨部门如何沟通就是流程是否有效率的重点。其中表单和作业实施细则之内容应包含作业的控制重点。
2. 其中需特别注明例外管理与其他注意事项, 特别标注的内容举例说明如下：
(1) 景气不好时与委外厂商的合作关係，是否以满足自己的产能需求为优先,还是共同分担。
(2) 维持良好合作关係，例如是否培养第二供应来源。Cost down不是唯一的评选标準，应要求符合一定的品质水準之上，以及有良好的配合态度(例如:交期、VMI与服务水準等…)。
(3) 或是有相关的法令规範等…像是深圳来料加工的委外加工的项目应不包括该厂商的核心工作。
(4) 其他应注意事项…
四、专案团队建立与内部人员辅导：
流程再造需要成立一专案团队进行处理，团队成员主要为採购、品保、财务和资材部门人员，团队成员的遴选建议找有实际影响力的关键人物，且内部人员遭遇变革转型一定会惶恐、抗拒，若给予适当的沟通并给予教育训练方式，可舒缓此一状况，教育训练会针对供应商管理与评核，厂商委外加工能力的认定、体系规範等…。
五、模拟测试、反覆修正：
模拟的状况需确认发生的频率和严重度，如果是一年发生一两次的偶发,且又不严重的情况 , 不会设成标準作业，会另外走特别专案的方式处理。
案例说明：製造业委外加工作业
以下就以製造业常见的委外加工为例进行说明，当企业的商业模式与策略初成形之后，如何从组织设计、工作流程到作业方式逐步去落实製程委外作业。
案例：某一贸易商长期供应某手机品牌大厂的零组件，但该手机大厂改变合作政策，只与製造商进行业务合作，故该贸易商后续若想争取继续合作的机会则必须考虑转型为製造业，所以提出新的商业模式- 製造委外作业。
一、首先决定价值链各环节是否委外
将新增的製造作业流程展开价值链，共可拆分为八项作业，决定价值链下各项作业是否委外处理。
1. 价值链分析表：如下内容所示
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2. 评量製程是否委外：除了策略与技术能力的考量外，有关成本效益也常透过自製外购分析比较某产品製程的人工+製费和委外加工费何者最有例。
3. 其他考虑: 像是外部大环境因素与法规的限制。
例如： 早些年深圳的海关规定来料加工企业对製程委外处理是有一定规範，除要符合保税料相关法令规定外，还限制只允许非核心製造业务才能委外处理。
二、委外流程之建立：考量的重点为内外流程的串接点是否顺畅。
首先会有一整体流程架构图 内涵如下几个子流程：(1) 新产品开发流程(2)委外厂商评选管理(3) 询比议价(4) 採购流程(5)现场领料流程 (6) 採购变更流程 (7) 完工入库流程 (8) 不良品处理 (9) 委外仓库盘点
以下将各流程中须特别注意的细节列示如下：
1. 新产品开发流程：此流程为客户提供新产品设计后内部研发部门，将产品设计图转化为各零组件的的加工图、装配图等，此流程可能与供应商协同设计开发。
2. 领料流程通知：委外厂商原材料的取得方式有下列三种：
i. 按照委外加工数量，请仓库备货并请委外厂商来拿取，依照委外加工之工单用量，用多少发多少，通常会超发数量，作为不良备品。
ii. 规划一委外仓由委外厂商管理，预先调拨一定数量的原料给厂商，委外厂商接单后评估用料是否足够，若是不足则会再申请调拨，后续该张委外工单原料须从该委外仓中进行扣帐，管理方式多用安全存量拨补。
iii. 连工带料模式：请厂商代採买原料，付给的费用，加工费和材料费要区分清楚，未来才能精準的进行成本分析。
3. 採购变更流程：此作业要跟委外厂商确认状况后，再跟客户讨论处理方式
i. 採购变更须确认厂商的工作进度，已完成的成品需确认是否进行重工作业，还是可以先交货给客户，退料后续未加工的数量再进行变更。
ii. 正在进行中的工单如果要结单，则要确认已经退料完成，否则会有在製金额挂在帐上。
4. 不良品处理：入库立帐后才发现不良的处理流程(以下三-2-(4)进行说明)。
5. 委外仓库盘点：年中与年终盘点与期间不定期抽盘(循环盘点)的办法，平时如不方便亲自前往可能採用函证方式。
三、 委外作业价值链各段内容
1. 内外流程衔接点： 衔接点就是各部门间资讯串接，可由流程图讨论得到，需要进行资讯传递并对内容进行确认。
(1) 设计需求确认：客户、合作厂商与产品开发和品保人员。
(2) 样品规格、合格产品确认：厂商提供样品，请我方RD和品保人员以及客户进行确认。
(3) 採购单、领料单发出：厂商确认金额、数量、交期与相关注意事项。
(4) 完工入库：仓管确认数量、品保确认品质、如是半成品物控通知现场领料、委外单位会同财会单位进行帐务处理。
(5) 不良品处理：提出问题单位(如业务或製造单位)、品保、委外单位联繫厂商讨论后续处理方式。
2. 控管方式：以下将本案例所使用的委外控制方式与面临的问题提出讨论
(1) 厂商管理：定期评核，一般评核内容分为两种
i. 量化指标：价格、品质、交期等…。
ii. 质化指标：设计能力、配合度(服务态度)、检验相关文件、供应链资讯回馈、参与节庆活动等。
(2) 合约签订 、价格费用、奖金议定：例如实际成本加厂商利润、固定收费、绩效奖金、节省成本部分进行分享、重大成果一次给付等…，重点在于报酬与风险要公平承担。
(3) 库存：同上二-5管理方式，管理的重点为尽量做到料帐合一(委外仓可能有时间差因素造成的库存量不精準)。
(4) 不良品 与 委外重工
i. 若检验採用抽样方式处理，依抽样政策处理，进行允收与拒收处理，通常检验到的不良品数量，还在允收数量内，会整批通过检验，但该不良品在入库时则要另外纪录在不良品仓库。
ii. 常见的问题是收货后未确实检验就直接办入库作业并立应付，结果后续使用时才发现不良，故就直接叫厂商拿回去全检，但取走时没有任何纪录，故当厂商后续补送回时以为是新的货品，造成重複付款的情况发生，故会採用退货时就直接 做折让处理，后续入库採新採购单入库或是某些ERP软体提供原採购单入库之功能。
iii. 当委外验收不通过时会进行验退作业, 发供应商进行委外重工作业，该作业如要使用超出标準发料量的数量则採用销售卖出原材料处理。
iv. 若遇到多站委外给多供应商处理，原则上后段製程供应商应负责前段供应商的品质稽核，但若遇到跨製程才能确认品质的问题，则要另外讨论处理方式，例如三段製程 ｢第一段:金属切削加工 -> 第二段:金属表面处理 -> 第三段:装配作业｣ ，可能要等到装配作业才能知道切削加工的尺寸是否符合标準，遇到这样的情况可能就会跟供应商询问能否涵盖两个製程例如｢切削加工+表面处理｣或｢表面处理+装配作业｣通通委託一家厂商负责，或是跟切削加工厂商表示若装配时才发现不良品则需要承担第二道表面处理製程相关费用等..。
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(5) 成本与帐务处理
将委外加工成本独立出来，以便后续自製的人工+製费 与委外的加工费进行分析比较。
索赔帐务处理须可对应付帐款进行有金额无数量的折让作业。
(6) 产品结构表(Bill of Material,BOM) 的规划，决定是否断阶？
BOM的断阶与否与是否有半成品存货与是否需要有其成本资讯有关，断阶会造成单据数量增加，如多段加工製程需要讨论是否每段製程都列示。
3. 例外管理 与 其他注意事项
(1) 特採的处理方式：当IQC判验退时，一般情况都是要全部退还厂商，但是如有急需则需要用全检的方式挑出所需的良品数量，而发生的相关费用需要与供应厂商讨论由谁承担。
(2) 若是当供应商超发的数量都没有使用到，累积到一定数量可以回卖给委託企业。
(3) 注意惩罚条款的订定，与供应商秉持着公平互惠关係，如果有收入与赔偿责任差距过大的情况，则可能很难找到合作对象，例如每件赚0.01元的加工费但做坏要赔10元的材料费，则代表作坏一个需要做好1000件才能弥补，若是公差精度要求过高、製造良率低或是订单数量不够多， 则可能会难以维持良好的合作关係。
四、 专案团队建立与内部人员辅导
1. 转型训练：由于前面价值链讨论中提及未来将由生管单位兼任外包相关工作，故需针对生管单位另外培训有关採购相关的专业知识，例如寻厂、外包合约签订等…，待有相关知识基础后，以利后续流程再造工作推展。
2. 知识管理：委外的缺点之一就是企业文化难以在委外商落实，所以是否内部的知识管理扩展到委外商，可能透过技术论坛交流等方式进行。
五、 流程模拟测试、反覆修正
通常会设计几种情境进行模拟 , 验证流程是否有地方遗漏，另外通常会先确认该情境发生的频率有多高，频率高者才需进行模拟。
举例：
我们知道收货时经IQC抽样检验，既然是抽样难免有误判情况，像是取样未随机或是某不良状况未列入检验标準中，造成抽样检验后判定为合格允收的坏批判好之｢型二误差｣情况出现。因几乎每张工单都需须经过多站委外加工作业处理，且因为委外厂商不会认真对前一委外作业进行抽样检验，所以通常都是等全部製程走完后回到公司才发现问题，所以会有模拟检讨在立应付帐后要退货的情况。
但之前讨论标準委外加工收货流程总认为IQC抽验时依照抽样政策执行不会有误差，所以只有讨论设立｢委外加工的验退作业｣，但在上述情境下须要考虑再增设｢委外加工的仓退流程与作业｣。
另外关于｢委外加工的仓退流程与作业｣模拟假设条件整理如下：
(1) 原採购单经仓退后可原单再送货，若有原单结案的状况就需要开立新委外工单单。
(2) 送验批母体数量10000PCS，经全检后发现有200 PCS不良。
(3) 该批已立应付帐款，又经跨期无法变更应付资料。
(4) 可以採用重工的方式进行处理(若无法重工就只能报废) 。
(5) 考虑製损的材料赔偿问题。
(6) 每次发料会超发3‰ ，故委外厂商手上可能有累积一定数量的材料放在委外仓中(帐上扣除但实务可能还有原材料)。
(7) 成本结构有区分为材料成本、人工成本，製造费用与加工费用相关资讯。
(8) 委外加工仓退可针对加工费进行折让作业，且不退回商品，仅作价金折让，不退商品的理由是因为委外商品是由委託公司所提供材料，材料物权应该是属于委託公司所有，故不退商品。
再来仓退所模拟的情境以考虑能不能重工处理？是否扣加工费？要不要补发材料？此三个考量点规划如下四种情境：
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另外须特别注意的状况整理如下：
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结语
透过以上委外加工的範例，我们可以学习到：
一是如何从策略面的评估到作业面的流程、标单与制度的建立整个脉络｡
二是许多流程与作业的建立并非一次到位，大都是採用设想情境边试行边修正的方式进行，所以流程改变的过程是需要经过反覆的模拟然后修正，慢慢才能精进到至善的境界｡
三是作业流程不会是一成不变，面对环境变化需要快速灵敏、弹性的因应变化调整策略、流程与作业，就算后续流程趋于稳定，按照PDCA循环的模式，还是要有一套方法可依内外部环境的变化，继续进行优化调整｡
四是尽量透过模拟，所有成员集思广益将新模式的须注意状况都整理出来。
最后，我们讨论委外的模式是为了让企业可以快速获取所需的能力，提升企业竞争力，来满足客户需求，也是此案例要跟大家分享的重点。
