一、前言
当企业借重各式管理工具以提升营运绩效之际，中国生产力中心总经理 张宝诚却发现一个本末倒置的现象—许多企业忽略了最简单、最基础的基本工5S。因为5S并非高深的管理工具，造成企业「因善小而不为」的轻忽心态，常常推动一段时间后便无疾而终，而经营者与管理者并不以为意。张宝诚总经理认为，组织的变革启动必须由最基本的层面做起。促成员工积极承诺并参与企业转型的「内聚力」与「内驱力」，源自于日常工作的习惯与文化、环境的涵养。5S是品质与竞争力的源头，企业有必要重新审思并珍视5S的价值，让企业的竞争力赢在起跑点。【2009-07-20/经济日报/D2版/经营管理】
二、管理的基础
5S是发现问题与全员改善活动的起步；透过5S的基础改善，提升产品(服务)的品质，进而强化企业的体质。
1. 5S能够养成"全员参与、遵守纪律"的良好习惯。有了这种基础，推行任何活动如QCC、ISO、标準化、TPM、KPI及TQM等，就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。日本工厂向以井然有序着称，所以日本企业海外工厂的管理，推动5S为必要的管理手法之一，把秩序、纪律的观念灌输给所有人员(包含管理阶层)，藉由有序与纪律，来提高生产效率与品质；笔者所任职的中国生产力中心虽然属于服务业，现在也还持续的推动5S活动；我们也看到加油站、工地等挂着5S的看板或标语，可见5S在管理上的重要性。
2. 笔者在辅导企业推动ISO、国家品质奖等活动时，帮其建立制度获得证书、或需要长期时间的推动，往往短时难以看到显着的效果，为了有立竿见影的效果，在初期都会推动5S活动，可在短期内获得显着效果，以增强企业员工与老闆的信心。
3. 5S是管理的基础，企业5S水平的高低，直接反映在企业的形象、营运的成本、产品(服务)的品质等，透过5S活动，从基础管理着手改进企业的体质，能达到事半功倍的效果。
三、5S的具体内容
1.整理（Seiri）：层别管理。
‧要与不要物品的区分，清除不要的物品，如不良品、呆滞品、经年不用品或档案等。 生产(服务)过程中经常有一些剩余物料/资料、待修品、待处理文件或设备件等滞留在现场，占据了地方又阻碍流程，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
‧每週至少会用到一次的放在附近的地方，如个人的柜子，每月会用到1次的放在集中的地方，如单位共用的柜子，6个月到1年用到1次的放置在远处，如部门共用的柜子，1年用不到一次东西，经过一定的程序后原则上丢弃。
‧清扫用具的管理、防止漏/飞散等之护盖之研究。
2.整顿（Seiton）：定位管理。
‧对整理后的物品要分别放置，排列整齐，即要将通道线、区域线、储位线画出，让定位记号明显表示出来，如画出机车、汽车停车格，汽机车才会摆放整齐。
‧儘可能不要用堆高机来运搬物品，改用各式台车来搬运或摆放物品，以提升效率。
‧仓库的先进先出管理。
‧竞赛活动举办。
3.清扫（Seiso）：点检管理。
‧划分区域、工作分担，利用5分钟作清扫的动作(包含点检服装、扫拾地面、擦拭活动)并作清扫点检。
‧不正常地方以红单标示，作为改善的依据。
4.清洁（Seiketsu）：标準化管理。
‧为维持结果须将整理、整顿、清洁的做法制度化，所以要建立5S的各项标準，如目视管理标準、颜色管理标準等等。
5.教养（Shitsuke）：纪律管理。
‧透过一起做清扫、晨会、礼仪教育等手段，培养全员养成遵守规则与良好的习惯。
‧5S初期的展开容易，但要长期维持不易，除有制度的推行外，还须有相关的活动持续进行，如100％出勤週、标语竞赛、不落地活动等等。
四、案例
A公司为设备组装厂商，因要申请国家品质奖，辅导的项目非常多，5S有基本的水準，但是很多配件的防护材料，在组装时都直接丢弃在现场的地上，所以造成生产时的现场非常零乱，要求丢弃物不落地，但现场人员认为不可能，笔者进而要求必须全公司推动5S活动，因5S是管理的基础，如5S没办法随时做到位，必须在下班(不作业)后，才能表现其水準，所代表的是基础管理尚有不足，好的习惯也未养成，要获得国家品质奖有其困难度，在得到总经理的支持，先以生产部示範展开5S的推行活动，其推行步骤参考如下。
1.推行组织
设立〝推行委员会〞，由总经理兼任主任委员；下设副主任委员一人，由副总经理兼任；委员由理级主管兼任；执策中心二人；并设推动小组。
2.推行目标
掌握现状并确定目标分别为(1)废料不落地(2)确保5S活动持续落实彻底实施。
3.划分区域
为有效推行5S活动，将生产部编为数个竞赛单位，其编组以区域图表示，并指定人员负责各竞赛组之活动进行。
4.广宣宣导
由最高主管召集公司全体人员做政策宣导，展现推行5S活动的决心，并在5S竞赛办法导入前，于XXX年XX月XX日，利用时间举办5S有奖徵答活动且举办5S有奖徵答比赛。
5.排定进度
由5S活动推行委员会排定推行工作进度，在实施过程中并由5S执策中心，观察各单位推行之情形予以列述现况缺点并提供改善意见，分送各单位予以检讨改善对策之参考。
6.竞赛办法
由5S主任委员具名公告5S推行活动竞赛办法。推行期间，为使全体人员真正了解整个活动进度，採二阶段方式说明(1)由策执中心召集各部门主管及各组组长，实施竞赛办法说明会(2)由各组组长对各组组员实施竞赛办法说明。对5S要求内容举例如下
(1)整理
‧现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾)定时清理，区分良品区或不良品区，将不良品用红色盒箱装盛或加注红单标示。
‧长期不用之机器、模治具加透明覆盖，并标示名称或编号。
(2)整顿
‧各项标示线，一般黄色(物流课成品仓库列外，标示绿色)；暂放区看板标示；不良品、退货区红色，应明确并按标示区摆放。
‧润滑油、机油、黄油、清洁剂等用品定位放置标示清楚，并保持四周乾净。
‧各作业场所予于划分，并加注场所名称。通道、走道保持畅通，通道内不得摆放或跨越任何物品(如电线、手推车、材料等)
(3)清扫
‧公布栏内容物满七日后，应即清除(除特殊公告例外)。
‧机具上之灰尘、油污等之清除及灭火消防用品灰尘清除。
(4)清洁
‧工作桌、机器等保持乾净，长期置放物品、材料、设备等加盖防尘去鏽。
‧各区域油漆、胶带线条剥落，利用每月一起清扫时间修补。
(5)教养
‧遵守作息时间，并推动无缺勤竞赛。
‧工作态度良好，服装穿戴整齐。
‧使用治工具、公物后，清洁并确实归位。
7.一起清扫
(1)每日下工前5分钟实施清扫、机器擦拭、黄油润滑工作(2)每月第四週五下午5：00实施大扫除(3)每季最后一月第四週下午4：00实施大扫除、设备保养、油漆工作等。
8.红单标示
安排时间实施生产部大扫除，将需要与不需要的物品予以区分，并将不需要的物品贴置红单，不要的物品经複核确定后，整理出不要品一览表，然后由委员会做讨论，须报废物品则依报废物处理程序办理。
五、结语
5S强调实作，依照Plan→Do→Check→Action的管理循环，如案例A公司制订计画后，给与训练及广宣，让全员知道经营者的决心，及5S推行的内容与游戏规则，就展开行动，A公司因曾经推过5S但不成功，此次再推动时，先以生产部为示範，进而扩及全公司，并且在计画阶段作较完善的思考，然后去执行，在执行过程中检讨并且修正计画，因为有推动计画及改善成效，得以具体呈现5S的成果，以此作基础水平展开所有的改善活动，并且将过程资料留存，最后也顺利荣获国家品质奖的殊荣。
参考文献：(1)2009-07-20/经济日报/D2版/经营管理
