一、TQM起缘
全面品质管理 (Total Quality Management ,TQM)，源自1980年代美国开始承受竞争衰退与日本积极拓展海外市场之压力，日本经营之神-松下幸之助就在美国企业界发表的演说中阐述：「管理是执行者将观念转移到工人手中的一种艺术。」语中暗里道破美国的管理文化造成竞争力降低之问题。同年7月，美国报导也指出：「日本于1951年即设立戴明(Deming)奖…」，此举开始唤起了美国人对戴明博士在日本经济改革中扮演着不可或缺之角色，其原因来自于「管理」上的改善，进而使得戴明所推行品质管理的理念逐渐的成为管理之焦点。
在1985年由美国国防部海空系统指挥部（Naval Air Systems Command）内的心理学家Nancy Warren开始提出全面品质管理一词，主要是採用的日式管理的作法，以重视于源头设计、预防的理念与培养管理者具有计划及执行之能力为出发点。相较美式管理亦称为泰勒式管理，较承袭事后侦错的模式，并将计画与执行之功能独立，容易造成管理与品质的降低。
最后于1987年，美国以TQM为核心主轴，设立了国家品质奖(National Quality Award ,NQA)，并在欧洲共同市场推动ISO 9000下进而带动了TQM之热潮。
而在台湾，由经济部工业局亦推动国家品质奖已20余年，为了与国际无间隙接轨，特别参考欧美之作法，以TQM为出发点，研订出卓越经营评量体系(Business Excellence Performance Assessment Superior System, BEPASS,BEPASS)，以协助企业自我激发创新，并透过构面评分之结果，进行自主改善，以提升企业经营体质与绩效。
二、TQM定义-满足客户需求
Total(全面性):包含企业内所有人员、系统与作业流程、客户与供应商，亦即全员参与。
Quality(品质):指组织内各项活动与最终产品的卓越程度，能充分满足(符合)顾客期望为依归。
Management(管理)：透过领导统御、统计手法、教育训练与品质系统持续改善的管理机制来达成的所有活动。
依据美国国防部DoD5000.51-G的定义：TQM是一种理性的思考方式与指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用统计方法与人力资源，以改进所获得的产品、服务品质与组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来的需求。
具体来说，即是涵盖所有人、事、时、地、物，甚至于环境与生活的活动，透过人性化之管理并持续改善，以达到客户满意为依归的管理模式。
而TQM可谓是为美日合作下所产生之产物，较具代表的人物有：修华特（Shewar）、戴明、朱兰（Juran）、费根堡（Feigenhaum）、克劳斯比（Crosby）、石川馨（Ishikawa）、田口玄一（Taguchi）等。其各大师对品质注重之方面与定义归纳如下：
三、TQM思维模式-以「人」为中心
TQM以顾客、组织成员、供应商等利害关係人为核心的思考模式，其主要概念整理如下：
（一）顾客为上
企业内组织成员需不间断的满足顾客的需求与期望，并注重顾客与供应商间的双向沟通，使需求得以确实被了解，以正确的提供产品(服务)达成顾客满意。
（二）全员参与
全员的参与包涵组织内所有人员、顾客与供应商，促使能进行内、外部的团队合作，并使全员皆有追求高品质的责任与共识。
（三）事前预防
重视事前的预防，而非事后检视。并保有第一次就把事情做对的良好工作观念与态度。
（四）教育训练
透过持续学习的过程中，使员工在品质观念、管理、工具与技术的应用上更为成熟，并朝向零缺点品质目标迈进。
（五）过程导向
注重组织过程中的活动是否完善，并确保资讯之可靠性，使其能即早採取正确决策预防措施，降低不良之变异，以符合顾客需求。
（六）持续改善
组织内的成员需不断的追求卓越，也唯有透过人员持续不断的发掘问题并进行改善，组织才能精益求精。
（七）品质承诺
组织成员需皆对品质有所承诺，且高阶主管必须营造「共好」的环境，在各项作业活动上能充分授权、支持与沟通，并重视个人与团队表扬与奖励，使员工得以全力以赴。
四、TQM实施步骤-界定方向，持续精进
在推动TQM施行时，就辅导企业经验与参考美国国防部之推行模式，其方法统整归纳为：
（一）建构TQM的经营与文化环境
前IBM品管学院院长Thomas J. Barry曾说：「品质，90%来自态度，10%则来自知识」。所以高阶主管需致力于将组织经营之理念、使命、愿景充分透过沟通、教育训练、专案推动、奖励与外部专家顾问协助等方式，将其态度氛围充分渲染至每位员工身上，使员工拥有共同承诺来达到组织尽善尽美。
（二）组成TQM团队与赋与组织任务
组织内必须成立团队运作与管理机制，成员并了解自身的工作职掌、顾客与其他部门成员所提供顾客满意的分工状况。
（三）策略方向拟定
透过经营理念、使命、愿景订定，组织应运用SWOT、五力分析…等工具分析自身条件之优劣势，而后针对所面临之课题进行策略布署，展开至各部门进行策略改善。
（四）设定绩效(标竿)作为改善目标
组织内各单位在改善过程前需拟定优先改善顺序与设定绩效(标竿)，以明确使改善团队了解需共同达成的目标。例：顾客满意度90分以上、良品直通达95%以上。
（五）拟定专案改善行动计画
专案改善人员可跨部门进行召集相关人员，并在专案进行前的相关改善活动需进行确认，使计画才能如期进行与完成。而专案团队宜设指导教练进行问题引导与专案改善方法，成员则进行资料蒐集、彙整、问题分析与解决及结果报告製作。
（六）运用合宜之工具与方法进行改善
改善的过程中，可藉由品质、统计方式、IE手法或管理等手法进行实质的量测与评估，并运用图表陈列出相关改善结果。例:品管七大手法、QFD、FMEA、流程图…等方式。
（七）效果确认、检讨与发表
专案改善完成需确认效果是否达到符合之预期，针对未能达成目标之状况进行检讨。专案完成后需举办发表会，促使组织相关成员做为学习与借镜，并透过奖励与表扬给与成员正向鼓励，使组织TQM文化更加深化。
（八）持续改善
组织内的改善透过PDCA-Plan（计画）→Do（执行）→Check（确认）→Action（行动）、CAPD-Check（检核）→Action（改正）→Plan（计画）→Do（执行）与SDCA- Standard（标準化）→Do（执行）→Check（确认）→Action（行动）持续进行，以追求组织工艺之完善。
五、企业执行方向掌握-全面经营管理
在了解TQM的相关思维模式与实施步骤后，最主要的就是该从何切入执行？由于国家品质奖核心乃依循TQM为主轴，遂组织在执行方向的掌握，可参与经济部工业局-企业经营品质跃升计画内的卓越评量服务，内容乃将TQM展开成八大构面进行操作，包含：
（一） 领导与经营理念
（二） 策略管理
（三） 研发与创新
（四） 顾客市场与发展
（五） 人力资源与知识管理
（六） 资讯策略、应用与管理
（七） 流程管理
（八） 经营绩效
在八大构面中总共包含33中项，企业在推行时即依循此架构内条文逐一的进行内部审视，并将组织较欠缺之处着手进行专案改善。亦可透过外部专家顾问的协助，将内容细緻化部分(约550条细项)经由指导规划与改善后，使企业体质更趋完善。如此，若能保持精益求精、持续改善的动能，并将TQM精神内化在组织内，必能获得其丰硕成效，以促使企业竞争力提升、傲视群雄，进而成为业界经营之标竿学习典範。
六、结语-吾心信其可行
TQM在推动过程中，较典型失败的状况包含有：
（一） TQM文化未落实(含组织的教育训练)
（二） 企业理念、使命、愿景不完善
（三） 高阶主管与各成员参与度不足
（四） 组织架构未明确定义
（五） 未建立明确的奖励制度激发组织成员改善动能
（六） 只在意短期效益而忽略TQM需经持续耕耘。
（七） 过度运用工具技术而忽略了改善得真谛…等。
国父曾说：「吾心信其可行，则移山倒海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。」所以组织在推动TQM过程中需了解，成功并非能一蹴可几。高阶主管需有长期推动之决心、毅力与推动力，而组织内则需有专案之执行力与改善力，相信经由持续不断的精进与努力，也才方可水到渠成。
参考资讯：
1.林公孚（1994）。追求卓越的品质。台北：中华民国品质管制学会。
2.戴久永（1994）。全面品质经营。台北：中华民国品质管制学会。
3.戴久永（2011）。全面品质管理。台中：沧海书局。
4.国家品质奖评审标準参考手册(2004)。台北：中卫发展中心。
5.经济部工业局国家品质奖网站:http://proj3.moeaidb.gov.tw/nqa/main.htm
