企业的竞争利基多建构在产品的成本、品质与交期上，故如何用最有效率的方法来整合公司的人力及生产资源，把品质优良的产品在合理的价格下快速的送达客户手中，就成了企业掌握客户忠诚度的最佳利器。在过去数十年间多数的製造业已广泛应用精益 (Lean Production)的观念，来因应各种类型企业和市场上所面临诡异多变的经营环境冲击，以推动经营改革与创新理念，创造「价值」和「品质」的全新思想系统，力求经营方向的转变，进而保有适应现今企业全球化潮流中需求多元的弹性应变能力，并且经营成效也从日本丰田汽车公司上获得了显着的验证。因此，近年来，精益生产(Lean Production)的改善思维也逐渐从製造业逐渐扩散至其他产业。
「精益革命」或「精益生产」（Lean Production）是什幺呢？它为什幺重要？在「精益革命：消除浪费、创造获利的有效方法」一书中提到，Lean是为各种类型的组织和市场，创造「价值」和「品质」的全新思想系统。就价值(value)而言，用「实」来表示；而品质(quality)则用「精」表示。「系统」表示它有特别的利害关係人、宗旨和互动、变异、知识和参与者或需加以考量。所以「精益生产」（Lean Production）思维应用在医疗服务业的着眼点是以客户需求为核心，透过对于流程的检视以找出哪些是能够创造价值(对顾客、企业及员工)的活动，而哪些又是属于无法创造价值的浪费必须将它们消除。举例来说，不论是製造业现场的作业员或是医疗院所中的医护人员，都必须依照複杂的準则与作业流程来完成产品或对病患提供服务，任何的浪费(包括时间、金钱、人力及物料等)都会降低产品(或服务)对客户的价值。
台湾目前的医疗环境，随着国民生活水準以及资讯流通与公开化程度的大幅提升，民众对于健康医疗服务水準的要求日益殷切，包括政府部门及医疗院所也积极进行管理效率与服务品质的改善。许多医院在面临预算减少、健保紧缩、物价飞涨等诸多压力的挑战，惟有理出属于自己的蓝海策略，才能持续发展永续经营。美国密西根大学医学院的助理院长Dr. Billi认为精益思考是一种把各种改善流程的品管努力结合在一起的工具，而能用来改善品质、病人安全、工作效率、医疗工作的适当性以及提高服务品质。在医疗机构中，对于顾客的定义必须更为注意，因为在医疗业中的顾客不只是病人，医疗机构裏的顾客还包括了其他的医疗人员，例如开刀房裏的顾客，包括了麻醉科、眼科、外科、耳鼻喉科、泌尿科的各科医师等等，其实都是很重要的内部顾客，所以在心态上，一样要有服务顾客的理念。因此，我们可以透过以下几个不同面向来进行精益思维:
1、由顾客的角度来决定价值在那裏?
2、确认提供产品或服务流程中的真正具有「价值」的部份，这也是所谓的价值流value stream，并且去除无价值或浪费的部份(muda係日语)。
3、将真正提供价值的部份放在流程中。
4、由顾客来带动流程的推展。
5、追求完美以去除过多的负担(mura)以及不均衡的工作负担(muri)。
以维吉尼亚麦森医学中心导入精益（Lean）思维的改善为例，位于美国华盛顿州西雅图市的维吉尼亚麦森医学中心(Virginia Mason Medical Center，以下简称VMMC)是一个拥有300个病床、10个院区、400位医师及5,400名员工的整合性的医疗单位。自2002年起，VMMC开始导入精益管理，透过对作业流程的检视及消除无附加价值的工作，该医学中心获得了显着的成效。例如，因为有效地提升服务能量，使得原先规划的高压氧舱扩建计画变得不再需要，节省了一百万美元的投资成本，此外，有关手术器材的节省成本效益也达到六百万美元。各位读者可从许多相关参考资料或其他管道去作进一步的了解其推导的过程，笔者在此仅引述专案推导的成效，作为后续医疗院所推导时之借镜。
诚然，健康照护或医疗院所的产业特性相对于製造业而言是有差异的，但两者之间又存在着许多相似之处，其目的均是将精益原则延伸至消费端，同时追求品质、效率、病患安全与服务的提昇，才能维持机构的竞争力与合理盈余，达到机构永续生存发展与服务人群造福社会的使命，进而打造企业（医疗院所）、员工、消费者（病患、家属）三赢局面！
