近日接触许多企业客户经常询问何谓精益六标準差(LSS, Lean Six Sigma)？个人最常用的说明就是精益六标準差是精益生产与六标準差管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。精益六标準差管理的目的是通过整合精益生产与六标準差管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单一管理模式的不足，达到更佳的管理效果。重要的关键在于精益六标準差不是精益生产和六标準差的简单相加，而是二者相互补充并改进技术的综合方法论。
精益生产vs. 六标準差
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计画- 国际汽车计画（International Motor Vehicle Program），这个计画对汽车生产製造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本着作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产製造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关係经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六标準差首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六标準差，并取得了显着的成效；此后它更是扩展到很多着名的大公司，如今，国内很多公司也对六準差有了较多的了解。六标準差管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六标準差设计(DFSS)和六标準差改进。它一般採用专案管理的方式，採用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六标準差的企业均了解六标準差改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联繫起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六标準差的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，採用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规範性，对于複杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六标準差整合了各种工具，採用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规範的DMAIC流程，为複杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六标準差整合成精益六标準差可行吗？
六标準差和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典範，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六标準差的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六标準差管理都与TQM有密切的联繫，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六标準差是以精益生产为核心思想结合六标準差方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六标準差要如何实施?
精益六标準差活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六标準差专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六标準差专案主要是针对于複杂问题，把精益生产的方法和工具与六标準差的方法和工具结合起来，实施流程採用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六标準差专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六标準差工具，来定义专案的範畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六标準差管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六标準差的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则採畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合併、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和製程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六标準差管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六标準差专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：1.定义顾客价值，确认流程範围，确定改进目标；2.分析组织资源，确认财务效益；3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案範畴。4.发展专案计画及建立沟通计画。
测量(Measure)阶段：5.绘製现状价值溪流图；6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；7.对相关测量系统进行MSA分析。8.计算附加价值比及相关週期时间。
分析(Analyze)阶段：9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：11.确定流程指标与关键因素之间的关係，提出具体可行的改善方案；12.绘製未来价值流程图，制定精益改进计画。
控制(Control)阶段：13.建立标準化、实施流程管制计画；14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六标準差成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六标準差专案，更于企业内实务推行精益六标準差的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六标準差的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六标準差相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于複杂状态时，就要结合六标準差的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六标準差的方法或工具。现实中有些企业实施精益六标準差时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六标準差，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六标準差管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六标準差也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六标準差的方式去做事情。
精益六标準差的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常複杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六标準差管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六标準差管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六标準差需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更複杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六标準差管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六标準差。
善用方法和工具
在运用精益六标準差方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六标準差的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六标準差的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于複杂的问题，如果不用六标準差的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些複杂问题需要同时利用精益和六标準差的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六标準差管理要实现精益生产的速度和六标準差的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之!
