精益思维建议企业由顾客的价值(value)来思考，并建构价值溪流图(value stream mapping)，据以删除没有价值的步骤，力求流程的流畅。然后从后端(顾客)去拉动(pull)流程，并持续追求完善(perfection)，达到零浪费(Muda)。这种思维在生产现场，不管在台湾或大陆，都已被运用得淋漓尽致，产生很好的效果。但在新产品开发管理上，实际运用的案例仍不多。
其实在丰田公司，精益思维不仅被用在生产现场，也被运用在白领办公室中，只是前者有实体「现物」，后者的现物则在知识工作者的脑海中，较不易被辨认。举例来说，在生产现场被加工的是材料、零件、产品，在新产品开发过程中则是资料、资讯、文件在研发工程师的脑海中加工；前者的活动是「物」被製造、组装、测试，后者则是资料等被取得、转换、整合、加值；最后产出则分别是实体产品和产品规格书。
推动精益管理的目的在达到零浪费，因此笔者把生产现场的浪费和新产品开发的浪费并列比较，让读者更容易了解。
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浪费虽然容易了解，但要去除所有浪费做到「完善」，并不是那幺容易，所以密西根大学的Morgan & Liker 两位教授，建议大家由流程、人、工具三个面向来探讨，推动精益产品开发。本文循其建议整理说明如下：
一、流程面-畅流
1. 以消费者定义价值，找出浪费
在产品开发之前，应先听取顾客的声音，再将顾客的心声转为顾客的需求，然后将专案的焦点聚焦于为顾客创造更大的价值，以避免浪费。TOYOTA具体的做法是先做VOC(Voice of Customer)取得顾客的需求，再用品质机能展开，把顾客的需求变为产品规格，然后再用精简设计的原则，以最低成本为顾客创造顾客价值。
2. 简化开发流程，减少浪费
通常绘製价值溪流图，消除不必要的设计审查关卡和流程，消除浪费；同时进行工作标準化，将工作程序、文件、查核单等标準化，建立一套共同做事的方式。另外也推动5S，建立优质的工作环境，减少开发人员寻找资讯的浪费，缩短开发工作所需的时间。
3. 建立平準化的开发流程
目的在让开发流程中的专案，顺畅的流动，进而缩短週期时间(cycle time)，提高专案时程的可预测性，减少在程设计(design-in-process)的「库存」，因为这种看不见的库存若逗留时间太长，在瞬息万变的市场里会迅速减损其价值。
4. 畅流
「畅流」优先要做的是消除开发流程中的瓶颈，以免延误整体开发时程，同时运用标準化、模组化设计，将大型专案化整为零，降低设计批量，规避没有必要的大批工作转接，以避免专案排程中延宕。另外避免在专案缓冲时间中填塞工作，交错安排专案，也可以避免批量转接工作。运用投资组合管理的原理，以宏观的角度，由”伫列”中，挑出高度优先的专案，依续执行专案，也可免造成工作阻塞，这些都是「畅流」的方法。当然丰田的后拉式排程，从后端依顾客的优先度拉出专案来执行，不仅可以确保工作和现有工作能量配合，不会提前「生产」，也可满足顾客，同样是畅流的做法。
二、「人」面向
1. 建立主任技师制度
丰田的首任社长丰田章一郎，希望他的员工具有3Cs-创意、挑战、勇气的特质。在新产品开发过程，通常会任命一位主任技师带领开发团队，这种领导人具有实权，但与传统专案经理不同，不负责管理工程师，但以专业及决策权服人。他代表顾客声音，由概念到销售负责专案的成败，也获得充分的授权，但决策重点在车辆系统整合，而不是个别技术的决策或专案行政管理。主任技师从头到尾整合产品开发，同时也平衡功能专长与跨功能整合，使新产品开发团队顺利的运作。
2. 发展深耕技术的工程师
TOYOTA新聘工程师，优先录取喜欢汽车与技术，具创造性解决问题能力的人才。培育时以在职训练的方式，用现地、现物、做中学的方式，来强化其职能，并施行轮调制度，培养深耕技术的T型人才。前项的主任技师就是资深的T型人才，才有办法做跨功能的整合。
3. 整合供应商参与产品开发
美国汽车厂最羡慕Toyota的地方，就是他们有坚强的协力厂。在新产品开发时供应商就参与新车的开发，协同母厂同步开发他们所提供的零组件，以缩短整体开发时间。九O年代该公司开发Prius油电混合车时，更推动「大部屋」体制，把协力厂的开发设计人员找进来，在同一办公室共同开发新车。
4. 建立学习与不断改善的体系
除了培养深耕技术的工程师外，丰田也建立经验学习的体制，他们要求事件发生后应立即反省，要求宽容的批评与诚实的对话，反省是工作的一部份，反省后则必须更新标準与流程，以防止同样的错误，重複发生。
他们也建立跨企业、跨部门的高效力的学习网，不仅有查核表、知识库等，由经验所累积出的工具；还举办年度方案经理会议，成立事业改革团队，由高阶主导带领全职、跨部门小组，在工作中进行跨部门的互动学习；同时挑选优秀工程师派驻供应商，协助并学习协力厂的技术与制度；并举办供应商技术发表会互相观摩学习。
5. 形成追求卓越、锐意进取的文化
TOYOTA自称是由工程师治理的製造公司，在顾客第一、尽责与负责的优秀文化下，强调流程纪律与工作道德。他们相信正确的程序会产生正确的结果，所以天天改善流程，并将流程标準化，然后要求遵守流程；工作时程(Schedule)一经排定，就必须準时达成。日本企业行之有年的菠菜管理(Hourensou Management)认为报告、连络、相谈是主管与下属每天必须做的事，丰田也认同此种理念，强调事前沟通、时时沟通，是一种工作伦理。另外，完美团队必须有学习的DNA，做中学就是勇于尝试，累积隐性的知识的最佳方式，所以产品开发系统应由导师主管带着做来熟悉，不是在课堂教授。最后丰田认为徒法不足以自行，以文化来潜移默化才能贯彻始终，所以推动改革不以行政命令来强制执行，而是经由实际运用，逐步建立系统。
三、工具与技术
1. 科技配合人与流程
使用新科技应与精益产品开发系统无缝整合，科技支援开发系统绝对不能相反，科技应是强化人而不是取代人，想要建立高绩效的系统，绝不能走捷径。
2. 运用简单、目视化的沟通工具
(1) 进入正式产品开发前，一定要有一份获得共识的「产品稟议书」，订定产品方针则要上下同心，不能有长官英明的想法。
(2) 邱吉尔说：「文件的长度会把它自己牢牢的绑住，无法被阅读」，所以丰田规定员工所写的报告，不得超过A3大小，只能传最精华的资讯。报告应以「故事」的方式书写，并多运用形象化的图表，做完整、清楚、简明的陈述。这样才能在解决问题与订定决策流程中，扮演沟通、分享、支援、共识的角色，以杜绝浪费。他们并製作各项A3故事表格範例，方便员工运用。
(3) 丰田的新产品开发人员通常在同一地点工作，为使全体工作人员了解整体工作的状态，他们会在工作地点最显眼的地方，放置图表等一目了然的「目视管理」工具，显示工作进度以及绩效。为使开发活动的步调一致，他们常召开短暂的协调会议，运用目视管理工具分享资讯，进行短暂的小组会议，建立明确的工作计画，立刻重新调整资源，建立小组的认同。这种目视图表提高开会效率，在很短的时间内，就获得共识，所以他们常常站立开会，没有开会浪费时间的问题。
(4) 「大部屋」就是把协力厂的设计人员，找来坐在一起工作，增加意见回馈以及讨论的机会，做更有效、更及时的沟通和协调，以加强协同合作。这种方式，减少开发所需的基础设施费用，并缩短新产品开发上市时间，它和目视管理一样，都是丰田简单有效的沟通工具。
3. 做好标準化与组织学习工具
TOYOTA有三种标準，分别是(1) 标準工作技巧，如蹂躏测试(Ijiwaru Testing)、慎图(Senzu)等，经由密集的引导、内部论调、高阶轮调来获得；(2) 标準工作程序，程序书写要求与实际工作一致，但求简不求繁複，且由使用者自己来维护；(3) 设计标準，包括丰富的设计检核表，以及活性文件，由製造工程等各专业功能部门的人，将日常的笔记转成标準查核表，存入知识库，并提供设计部门使用。这三项标準化的工作，成为组织的学习工具，养成组织学习的文化，促使产品开发快速且有弹性，并成为公司的知识基础平台。
结语
「精益产品开发管理」引导我们由顾客的价值出发，也就是从产品开发的最源头开始，以套基设计(Set-Base Design)的方法去除浪费。套基设计强调在前端创新阶段，不轻易放弃任一个点子，以免选错产品概念，浪费开发资源，这是精益开发和精益生产最不相同的地方。此外为了追求「完善」，必须在「人」身上下功夫，重视知识工作者的培育，建立知识管理制度，累积智慧资本，同时发展具有3Cs-创意、挑战、勇气的精益文化，人、文化是推动「精益」最根本的地方，如果只在现场推动「改善」，不管文化，那改善活动就如天上云烟，转眼就消散不见。工作的「场」是两者第三个差异的地方，精益生产在生产线，在製品可以在流程中看得到；精益开发则在办公室，流程作业在脑海中，「在程设计」虚拟看不到，但两者同样追求「畅流」，同样追求时效。整体而言丰田的「精益(Lean)」与西方的「简约(Simplicity)」或複杂度管理，有异曲同工之妙，同样是企业应努力的方向。只是产业发展至今，从微笑曲线的论点去看，企业为求转型升级，应多花一点时间在「精益产品开发管理」上了。
参考资料：
1. Morgan & Liker，The Toyota Product Development System：Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006
2. Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007
