精益生产的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
目前生产企业的产品由供不应求转变到供大于求，企业要持续经营下去，必须让企业有利润回报。现实模式是＂利润=售价-成本”。模式是讲商品价格是由市场决定的，而非源于企业的内部，在这种条件下，要想扩大利润就必须让成本更小，这种营销思维是买方市场的产物。对于国民经济的主体制造业，希望通过精益生产活动，一方面实现企业实效的持续增长，另外一方面帮助企业人员提升精益管理能力，使企业有‘造血’能力，经过持续三至五年的精益生产推进活动，将企业打造成行业标杆!
实际精益生产推进中，确实有很多企业通过精益生产提升企业竞争力的成功案例，比如德昌电机、美的电器、格力电器等，但是也有很多企业推行不成功的案例，基本上五大原因：死因一之“拖延”；死因二之“缺乏‘人性’领导力”；死因三之“脱离现场”；死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”；死因五之“没有持续改善”。这五大原因都关联到了改善课题的选定。通常我们精益改善如下图所示：
精益生产导入初期先是针对6S难度小直接回报低的项目进行改善，然后扩展到数据分析后难度小回报大的提案进行改善。再之后，随精益生产推进，日常生产中的疑难问题被识别出，为主要浪费，通过个人或单个部门难以解决；同时这些问题会分布在产品品质、生产成本、产品交期以及6s的疑难问题（半制品三定关联到布局、JIT、自働化），都为等待改善的问题点，以怎么样的的优先顺序实施课题改善呢？这没有固定模式，但这是左右企业推行精益成败的关键，我认为需要考虑如下几个方面：
一、结合公司未来三至五年的营运战略，识别出在哪些方面需要补强的内容？选定该方向的课题导入，能使精益生产同公司战略保持一致；
二、当前实际生产中，收集产品品质方面（不良减少；检查效率改善；供应商质量改善；）、生产成本方面（设备效率改善；劳动生产率改善；材料等投入损耗减少；各类损耗减少；失败成本降低；）、产品交期方面（计划达到率改善；生产周期缩短；）、现场6s（垃圾分类处理和资源再利用；节能降耗活动；事故、灾害消灭活动）中的疑难瓶颈点，识别出影响占比比较大的前几项内容，针对这些痛点我们使用课题改善，按八大步骤获得收效会因为瓶颈的改善而收效显著，同时一些精益生产的相关工具通过实践，小组成员容易撑握并在现场固化；
三、一个企业从导入精益生产开始，到形成企业精益生产文化，一般需要三到五年的时间。相关的管理模块有：精益人效管理、精益设备管理（TPM)、精益成本管理、精益品质管理、生产计划管理、精益流程管理、精益文化及人才培养。整个三年以上精益生产活动计划要有总规划，然后具体到每一年要导入哪几个管理模块？相应模块的哪些内容？这样每年课题虽然是以不同点的方式进行，但通过三到五年的课题改善落实，就形成了公司精益生产活动体系；
四、选定课题项目的难易程度要适中，我们要考虑到整个项目时间4-6个月，成员刚开始对精益生产是一学习接受的过程，课题过难让大家对课题改善失去了兴趣。当然收益回报也是其中要重点考虑的内容；
五、课题选定时要求考虑课题负责人，精益生产推行一般是公司战略层面导入的。导入初期公司各部门长是精益活动推行成败的关键，因此初期项目负责人是各部门长，随着精益生产的推行，第二年及以后可以由下面的部下主管担任责任人。在课题选定前需对目前公司的人才储备进行一快速梳理，按照三年精益生产规划，公司部门人才资源是否足够，有怎样人才储备计划支持？相关人员应进入下面知识模块学习：品质的不良品改善、来料供应链的管理、设备的自主保全改善、MTBF/MTTR改善、OEE/SMED改善、VSM/ONE PIECE FLOW、生产线的在制品（WIP)降低及布局LAYOUT优化、生产线的节拍TT及线平衡LOB、备品备件成本降低、车间成本数据及控制、生产计划达成改善、能源成本控制等，整个人才学习规划需要有公司层面计划；
精益生产推进中正确的课题选定及改善除给公司带来业绩回报收益外，我们通过建立以大班组为单元的改善小组，从样板区打造到卓越现场推进，包括课题活动都是通过看板方式展现出来的。这样课题活动也给公司培养了人才，建立一个学习型组织。通过每个课题的点，经过三年推进，使精益生产管理的不同模块真实熔入到公司实际生产过程中。我们的产品品质、成本、交期以及我们的管理团队，通过精益生产课题活动在行业中形成强大竞争力。
