“不讲财务收益的改善都是耍流氓”这句话很多年前就听说过，当年体会不深，仅当成小晕段子，一笑而过。前几天参加一位精益老前辈讲课，老前辈用一个快速换模的案例浅显易懂的为我们重新阐述了这句话。感受非常深刻，现在我用一个小案例为大家分享这句话的理解。
话说某公司冲压车间，一般设备换型时间需要1-2小时不等，为保证按时交货，冲压车间一般采取大批量订单生产方式，且至少保证1~2天的安全库存量，因此冲压车间到处堆积各类冲压半成品。
某天该公司开始导入精益管理，并以冲压车间为试点生产线。经过外部咨询老师指导，决定以快速换模作为改善切入点。通过大家1个月的共同努力，设备换型时间基本可以控制在40分钟以内。
试问各位，该改善是否有成效？相信绝大多数人回答是肯定的。因为换线时间从2个小时缩减到30分钟，改善效果很明显呀。但我的答案是“NO”，因为生产制造模式没有发生任何变化，车间现场没有太多改观，物料依旧堆积如山。所谓的“变化”，仅仅是少数几位员工换线时间变短，有了更多的休息时间。但财务收益上没有任何体现，甚至因为改造费用支出，在财务收益体现上是负数，仅此而已。
为什么是这样的评价结果？从某种意义上说，通过快速换模技术，生产线换模时间从2小时缩减到30分钟，仅仅解决了精益改善技术层面的事，还有更深层次管理改善—“改善兑现流程”需要实施，否则所做的改善没有财务收益，只不过是“耍流氓”.
改善兑现流程的第一步：有了快速换模技术的支撑，车间安全库存量能否从1~2天，下降到半天？车间生产日计划能否细分为半日计划？当生产车间安全库存由1天改为半天，意味着车间在制品将缩减一半，也就意味着车间在制品资金占用减少一半。作为一家中等规模企业，车间在制品减少一半，意味着企业流动资金是可以凭空多出好几千万元，这样的改善结果是可以令企业高管们激动好几晚上睡不着觉的。
改善兑现流程的第二步：对新的生产制造模式进行标准化，在企业流程制度中予以明确，并制定配套措施确保落地生根。同时对现有流程进行梳理，一些不增值的附加流程要大刀阔斧的删减，也包括一些不增值得岗位进行优化调整。
改善兑现流程的第三步：及时激励与表彰，激发员工改善的激情与斗志，不断挖掘新的金矿。
当然，改善兑现流程会更多涉及企业深层次的变革管理，会触动一些利益相关方的奶酪。作为精益生产推动者在推动实施前，一方面需要把精益改善技术层面的工作做充分，另一方面更需要企业管理者坚定的信心与壮士断腕的变革决心。
