6S精益管理活动在完善企业管理制度的同时能够反映出企业所存在的问题现状，例如：制度标准，定位管理，资金配套，前承后继。
1、制度标准不完善
6S精益管理的制度标准不明确，人为因素过重，不同员工对规则解释不同。形迹管理法规定在地面上用彩色或油漆标识运动物体的轨迹，具体表现在门上时：正常情况下应标识向外开门的形迹而非是向内开门的形迹。但是有的二级单位理解为所有门的运动形迹均需标识，导致在公司检查验收后，员工耗用大量时间刮除所有标识的向内开门的形迹。再如，公司规定生产现场垃圾分为工业垃圾和生活垃圾，工业垃圾用黄色垃圾桶，生活垃圾用蓝色或红色垃圾桶。厂区和办公区域垃圾分为可回收垃圾和不可回收垃圾，可回收垃圾用绿色垃圾桶，不可回收垃圾用黄色垃圾桶。根据以上规定，员工喝完瓶装水后，扔在工作现场时，应扔到蓝色或红色垃圾桶中，如果扔在办公室内，则应扔到绿色垃圾桶中，因而人为增加诸多不便。
2、定位管理形式与内容的关系
定位管理到底是否为形式上的绝对定位，即采用不干胶或颜色在物品放置区域投射出物品形状。在实际操作中，定位管理强调过重，近乎荒唐，甚至影响空间美观。例如，在办公室整顿中，将打印机、电脑桌、复印机摆放至彩色区域线内；会议室则对所有设施：桌、椅、电话、烟灰缸、投影机、白板、白板笔、笔擦、茶杯全部定位，均摆放于相应区域线内；6S精益管理推行手册要求员工设法对抽屉内物品定位，以便于取放。
3、资金配套不到位
提供人员、方法时未提供相应配套资金，6S精益管理中的有些项目难以开展。例如定位管理中需要所有生产现场、办公区域、仓库、食堂内有定置图，定置图应为彩色打印，装于铝合金框内悬挂起来。形迹管理需要使用油漆或不干胶条对管道、通道、作业区域标识。不统一的桌椅、电脑需要更换。如果集团公司不提供全部资金，二级单位从员工奖金中扣除部分后用于6S精益管理，这会引起部分员工对6S精益管理的抵制。
4、前承后继的衔接
有一些老企业曾经也实施过现场管理活动，但是当时公司的设置、技术、人员与现在相去甚远。员工是否认为如今的6S精益管理是现场管理的“升级版”？现在设备定置管理如何与当时的对接？公司规模壮大后，标识系统已于前几年前启用，因此先前的现场管理定置牌无论有无损坏均需更换新的，再加上丰富的6S精益管理物品符号图和颜色标识。只是简单摘旧换新还是进行新旧对比，要使企业员工看到定置管理中的变与不变，发现物品放置的合理与否，在这一过程中获得经验，并能在各单位之间进行交流。6S精益管理推进办公室制订的推进方案要求电脑、桌椅型号相同，为此各单位花费巨资淘汰不同型号的办公用品，但是产品在不断变化，如果此种型号不再生产，如何保证5年后的6S精益管理时产品型号相同呢？
解决方案
可持续发展。加强规章制度建设，设置标准时必须均衡标准适用的广泛性和具体的可操作性。标准解释由 6S 精益管理推进办公室负责，必须做到明确、清晰，否则无法实际运行。同时标准制订时还应考虑可持续发展，而不应成为未来发展的一个障碍。6S精益管理要长期进行，不断循环。当新的工作部门成立，新机器、新设备添加后，新的定置管理办法应能跟上，现在的标准和工作区域划分应考虑企业长久发展的需要。
（1）PDCA循环。坚持PDCA循环，使工作持续不断改进，而非停留在目前现状上。6S精益管理表面上看起来是对员工所处工作环境进行改善之战，但战役可一蹴而就，而要保持成果却非一劳永逸。把平凡的事情每天做好，每次做好就是成就，就是不平凡的事迹。同时，公司的政策导向也应向这方面倾斜，避免过去的大运动式的鼓励，着眼于对润物细无声的人和事进行鼓励。也只有在日复一日的工作改进循环中，环境才会变得更宜人，企业才会变得更规范，未来员工才能更好地融入这种事事讲究的企业文化中。
（2）全局考虑。6S精益管理推进委员会在全公司范围内进行推进工作时，必须考虑到谁用多少时间、多少资金去做什么事，做到何种程度。有些企业创新工作难以开展，6S精益管理难以推进：上面怕下面提条件，下面又怕上面压任务。在实际操作中，权利与责任均衡，公司安排任务时应主动考虑人员、资金和时间保障，员工在执行任务时也应考虑公司现状。相互之间不考虑对方的利益和处境，各自为政的做法只能使行动成为纸上谈兵。
（3） 提高班组长素质。人是企业一切活动的主体，要充分发挥企业员工的积极性和创造性。员工的专业能力和创造能力越强，企业取得成功可能性就越大。在生产作业中，员工积极为推进6S精益管理献计献策，为公司产品、环境而努力。同时，企业珍惜职工劳动成果，在制度上能切实保证职工切身利益，使职工成长与企业成长同步。在对员工进行爱企如家教育的同时，也应下放部分权利，使职工有权利、有责任、有义务去解决生产中碰到的问题。作为企业管理机构基本单元的班组和班组长在人本思路管理模式下发挥着巨大作用，班组长作为班组集体工作的领导者，对团队精神建设起着承上启下的重要作用。
