5S是和很老生常谈的话题，估计不少人都去过一些比较优秀的企业参观或许学习过，对于人家的现场，也许你会感慨：就是不一样，可怎么自己就做不到人家那个样子呢！的确，有的现场不用说是做5S，就是不做，那都是一幕了然，只恨无缘身在此环境中，让我们来做5S啊！
先前有Phlpanda－Andy的一篇精品文章《我的5S推进思想之一我见》，引起了大家的广泛关注和评价，我也很赞同Andy的观点，我想，如果有他来给我们推倒5S，相信现场能有很大的改观。当然，这是闲话，还是说我的话题。为什么看到的人家的现场就始终比自己的强呢？俗话说不要长他人志气灭自己威风，对于人家的长处和现场优秀的硬件设施，我们也要报以客观的态度：
首先，许多看上去现代化的厂房、设备只是展示形象的，只是对外做品牌宣传、展示世界一流形象用的，这些装置投入高、维护困难，有一家用来展示集团形象足矣，而我们有的时候看到的正是这一家；
其次，重要的是企业文化及改善意识，
美、日、韩等许多国家的优秀企业从上世纪90年代末开始，舍弃看上去十分“现代化”的自动化流水线，采用金属管自己拼接成一个一个小型U型生产线，可以快速复制，灵活应对多品种、小批量、变化大等市场环境。这些自己拼接的生产线因为更能满足市场情况，被广泛使用。而国内有些企业最近几年走进了硬件“现代化”的误区：不把重点放在如何不断提高设备综合效率上；看到别人使用机器人、激光制导小车，也不管适不适合自己企业的情况，盲目引进，结果管理成本巨增，效益下降。企业管理水平上不去，指望硬件的投入来提高运作水平，这似乎有点本末倒置；
再有，管理水平的提升与硬件没有必然联系，决不能说硬件差就不要、就无法提升管理水平了。如果平时不去努力培养改善的氛围并实践改善的方法，就算好的设备、设施导入后，大家也不会努力提升管理水平。
（以上的“其次”和“再有”的部分内容摘自他人的观点）
以上是说眼前的不一定全信，但提高自己才是硬道理。做为5S推进专员，对于自己再5S上的推动，虽然还谈不上什么经验或技术，仅结合这约一年的推进时间，在结合自己的实际操作，谈谈5S。
我们最初的5S形态是Clean Up，在一定的支持力度下，首先是培训，在现场超作员工的心目中建立重要性和必要性，并表明这一工作的强势；然后建立现场整改计划，例如检查，奖惩，公告，看板等，此时很强调一个持久性，若没有厂长或领导的支持，这时就需要反省，如果还是没有新鲜血液一样的推进，就会造成现场人员的反感或倦怠，最可怕的也就在这；之后就是持之以恒，并在后续中导入新的内容，诸如搞一些现场活动以提高人员的积极性，对先进的人员做适当的奖励，开展知识竞赛或活动提高5S在一线员工心目中的重视程度等等。说说5S很简单，但并不是简单到只是打扫卫生的地步，整理－－ 区分必要品和不必要品并清楚不必要品；整顿－－把必要品定点摆放，使任何人都能知道，便于取用（该步骤建立在整理工作的基础上）；清扫－－经常打扫灰尘，脏锈等，是现场保持干净的状态；清洁－－ 维持并改善整理，整顿清扫的状态，使有问题能一眼发现；素养－－ 长期坚持，养成经常化并能正确遵守；用一句话来总结可以说5S是企业生存的基础，这句话一点也不夸大。
以我在某冲压车间的5S推进为例，取一个现场（办公）的片断来。
在整理整顿阶段，首先是对办公家具、文件资料柜等进行合理调配。 作为一个有着大约二十年发展的企业，工厂设备，办公用品等都是新旧夹杂。如普通加工冲床大多数新旧不一，闲置的，停机的，代用的等，办公桌、椅及柜、架也不同程度破损，表面脱漆；各单位和部门的文件资料柜、货架、办公家具高高低低，各不相同。针对这种情况，5S推行首先要求各负责人对办公家具、文件资料柜等进行调配，将那些形状相同、高度相等的柜、架等集中，在视觉上达到美观的效果。
然后在合理进行二次分配，对各个单位提出的淘汰设备进行二次分配，最大限度地利用好这些设备的价值。最后剩下的没有部门需要的淘汰设备，交由专门的废旧物质处理部门进行回收处理，或变废为宝。 同时将修旧利废同时进行，不断发动职工群策群力，修复跑、冒、滴、漏设备，让一线操作员工自己动手，对设备和办公用具的表面进行翻新，对实在不能使用的木制家具，拆除出板料，用于抽屉定位中的隔断板。
经过这一举措，现场可以说是变化明显，大家的看法和意见也逐渐统一。
在清扫清洁阶段，每周固定检查日，由厂长和工段长带队，根据率先制定的检查表和检查线路对现场进行巡视检查，发现问题，拍照要求整改，对于暂时不能解决的问题，要求责任人给出整改期限；同时对做的好的员工给予一定的奖励，而且是现金奖励，以此能在一定程度上刺激更多的人来参与 。
最后也就不多说了，用持续推进来总结吧，不过此时也不能忘了：改善无止境。
