学习TPS（丰田生产方式），我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。
有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直只是小巫。
但凡去过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，效率高，还会着了魔似的为公司贡献各种小创意，方案与点子，以消除工作中的浪费、降低成本。
事实上, 这个制度的根源, 也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月, 丰田英二参观考察福特公司, 将福特公司的“建议制度”引入丰田公司, 石田退三又将它逐步完善, 形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。
据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元, 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
但是, 员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励, 在丰田, 员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值,以及被公司及同事们认可的满足感, 使他们感到自己就像经营者一员一样, 对公司抱有忠诚心和归属意识。
“不是去工作,而是去动脑,去展示自己的智慧。”
“如果你觉得工作干起来很吃力, 很累人, 很麻烦, 工作是一件让人难以忍受, 要去思考怎样才能让自己轻松起来。”
这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说, 丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调, 大家想了很多办法, 尽管如此, 工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们 很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。
晚年的大野耐一,曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉, 工作一成不变,只是听命行事, 不知道为何而忙, 丰田做的事很简单, 就是真正给员工思考的空间, 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 才是浪费。”
在丰田车间, 我们看到了很多日本80后男孩,把长头发夹在帽子里,快乐地工作,事实上,丰田的员工待遇, 并不比同类的其它日本公司高, 但丰田员工的忠诚度与贡献, 却是很多同类公司无法比拟的。
丰田“改善”之所以上升到魂,就在于此,丰田改善有重要的三句话:
· “多提方案比提出好的方案更有价值”
· “不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”
· “没有代替方案就别轻言反对”
有员工的智慧的发挥, 才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人, 提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单, 就是在接头部位涂上石蜡, 然后烘干, 问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金, 还申请了日本国内和美国专利加以保护。
丰田在1978年前的合理化过程中,职工提出了46万件合理化建议, 当时4万名左右职工, 人均十几件。进入90年代, 平均每年收到的数目达到约200万个,平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可 谓是“无不见、无不闻、无不知也”! 还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化? 丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的!职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节,小到怎样利用旧信封和短铅笔头。
与此同时,丰田也强调培训员工解决问题的能力,著名的“大野圆圈”,就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单,就是在工厂的地 面上画一个圈,要求员工一整天都站在圈内观察,每隔2个小时检查一下员工看到了什么。
如果员工对生产过程进行了深入的观察, 并看到了其中的浪费, 就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训,会使员工意识到仅凭对生产过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费, 为了真正了解生产系统中的问题,必须进行更加深入的观察。
丰田之所以能取得如此成就，想必与此不无关系。充分调动员工的积极性与参与感！让员工当家作主！
