构建系统结构思维 --- Lean 实施之导入篇

作者： Lina Li 来源：Leanonthego

      

现在想象一下，你被招入公司的使命是要实施Lean的变革。老板对你的期望是能看到公司各项指标变好的趋势：库存降低，劳动生产率提高，产品质量提升，交付期缩短等。作为一个改革者，你应该怎么开始这项艰巨的工作？



你有很多选择，比如：



激进派的选择 --- 按照精益屋的四大根基两大支柱（之前文章《Lean的前世今生》中有详细介绍）的原则积极处理问题：实施看板拉动（Lean Logistics）减少库存，实施连续流（Lean Line Design）提升劳动生产率，实施Jidoka及TQM （Perfect Quality）提高质量，实施Heijunka （Leveling Production）缩短交付期，同时利用标准化、目视化管理去支持这些工具的实施。



保守派的选择 ---- 在公司已有系统的基础上做微观改进（所谓“持续改善”）：做5S，做精益示范生产线，画画VS M，利用IE的一些工具做工位及人机工程改善，局部Layout改进等。



如果你刚刚进入Lean的领域，不管是激进派还是保守派，你都会很兴奋很有成就感：这就是Lean的魔力，它让你感觉自己在改变世界，在推动公司进步。但是渐渐的，当Lean带来的激情过后，无助感与挫败感随之袭来：世界还是那个世界，虽然你的看板系统、连续流、Jidoka、Heijunka，或者所谓的“持续改善”都在华丽丽的运作，你的Presentation也在华丽丽的秀着美丽的数据，但是你并没有改变什么。很多从事多年Lean工作、非常有经验的同行们常跟我聊起这样的无奈：公司貌似很Lean了，但是却远远达不到预期的目标。



那么问题出在哪里呢？也许我们要从更深层的人对事物的认知来解释，人们在面对问题或者事情的时候会有三个层次的认知及处理模式：



事件反应式 -- 针对事件本身的认知及处理，比如：看板送料小车（Milk - Runner）把栏杆撞弯了，事件反应式思维就会觉得这是栏杆的问题，换个更结实的栏杆就把问题解决了。这种认知思维模式在现实工作中是最广泛常见的，俗称“消防队员”式管理。（前篇文章《从行为到态度的修炼—lean的实施体系》中讨论过，这种事件反应式认知及行为模式是由其背后的系统结构所决定的。）



原因响应式 – 针对事件的发展趋势及其背后原因的认知及处理，比如：送料小车撞弯了栏杆，这应该不是栏杆的问题，可能是路线规划的问题，为什么要用栏杆？是不是通道旁有精密的设备，小车这次撞弯了栏杆，下次会不会撞坏设备？能不能重新规划更有效的小车路线，避开精密设备？这种认知思维模式，工程师们用来处理点的问题很有效--- 著名的“5 Why”工具。但是如果你是一个改革者，Lean的系统结构设计者，这又远远不够。



系统结构思维 – 培养对事情背后细致入微的系统结构的认知，这是最少见却最意义深远的思维模式。比如：栏杆被小车撞弯了，系统结构思维首先会想此事件存在于什么样的系统里？对，是看板系统，那么看板系统又是服务于什么系统中？此系统结构下，人们的行为模式是怎么样的？是人浮于事的行为模式导致了这次撞弯事故，还是看板系统本身的问题？



结合这三种认知层次，回到我们的问题：作为一个Lean的实施者，你应该怎么导入Lean体系呢？可以看到不管是激进派还是保守派都不应该是我们的选择。这两者都是趋向于事件反应式的认知，不管是用看板系统降库存还是用IE工具改善工位，实施这些Lean工具的原因可能只是看到仓库车间堆满了库存或者简单去复制知名公司的Lean模式。至于为什么要实施这些工具，这些工具到底在怎么的系统结构中运作，实施这些工具对整个系统结构有什么样的影响，在此系统结构中员工的行为模式及态度是怎么样的，这些问题可能并没有被好好的思考。如果一个公司人们的行为模式表现为相互不信任，物料及成品在有看板系统运作的各个环节仍需要相互签字确认才能交接，那么看板系统在此系统结构中肯定发挥不了应有的功能的。迈克·鲁斯（Mike Rother）把支持这些工具有效运作的系统结构及思维统称为管理（Management thinking and routines），如下图：







  

    此图中，表面可见的Lean工具需要不可见的系统管理思维及模式作为土壤才能开花结果。上篇文章《从行为到态度的修炼—Lean的实施体系》中，我们把Lean的实施体系称为“三明治体系”，如下图：







那么这种体系需要什么样的土壤才会开花结果呢？我总结为“三步”导入机制。如下图：





图中，“三步”导入机制为：



第一步，作为刚刚被招入公司的改革者，开始的工作对你将来在公司的影响力及Lean是否能成功实施非常重要，老板在观察你，其他的员工更是带着怀疑的态度在试探你。这个时候你要做的是以不动制万动：用系统的思维去仔细的观察和学习。千万不要觉得你是最懂Lean的，你的使命是来教化那些顽固守旧的老员工。其实每个人都很聪明都有其所擅长的领域，但是为什么你的前任或者其他人未能成功实施Lean呢？细致入微的观察公司的现状，更重要的是观察公司员工的行为模式及其背后的系统结构是你的首要工作。VS M是个很有力的工具帮助你快速理解现场、掌握最主要的问题，但是真正理解行为模式背后的系统结构你更需要坚持不懈的坦诚的去和各个层级的员工沟通，尤其是现场的一线员工，因为他们是公司价值的创造者。



第二步，在充分掌握了公司的现状后，你需要设计构建一个能够支持Lean得以成功实施的系统结构。很多同行在实施Lean的时候遇到很多困难和阻力，他们把这些阻力归因于得不到公司高层的支持，并一致认为Lean在实施初期需要强有力至上而下的推动。可是作为一个Lean的实施者，你设计一个机制或者系统为公司高层提供机会去支持Lean的实施了吗？总不能每次开会都让高层坐阵帮助强推，或者让高层充当公司警察去监督员工实施？你此时需要设计一个机制，能够把全公司员工从公司高层到一线操作工都凝聚在一起，去实现Lean的系统结构的构建。（我会在以后的文章中详细讨论如何构建此机制。）



第三步，弄清了现状，有了导入机制，现在你需要给所有员工提供知识储备。弗雷迪.伯乐（FreddyBalle）在《金矿》中说：我们在工作中最大的分歧来源于对事情认知的分歧，而知识的储备又决定了人们对事情的认知水平。所以，给员工提供系统的Lean的知识储备对支持Lean的实施是非常必要的。通过建立精益学院，给不同层级的员工提供不同的系统培训，再结合Lean的工具的实施，在实施过程中建立Mentor－Mentee机制，将员工对Lean的认知都培养到同一个系统结构中，这对于塑造员工的Lean的行为模式意义深远。下面是一个精益学院的构架，我会在之后文章中详细讨论这个精益学院案例。