自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫•诺顿、罗伯特•卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。
产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。
生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
5、财务目标的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。
战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。
6、价值创造活动也有很大的不同。
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。
战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。
波特行业市场结构分析模型
尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。
