精益文化的塑造

首先跟大家报告一下，为什么选择这么一个题目，实际上我心里面非常清楚，包括前几年也是一样，基本上是以与大家分享一些改善的方法为主，包括一些改善的技巧，以这些内容为主。但是经过这两年以来，或者说更长时间，在企业当中为企业服务的经历，经过几年以后，发现一个问题，有一些企业能够把方法和技巧运用的非常充分，而有一些企业没有办法去消化和用好这些方法和技巧，到底原因在哪里呢？

         我记得曾经发生这样一件事，我到一家国有企业去的时候，国有企业里的一个部长跟我说，我们国有企业主要还是因为体制不行，你看民营企业，执行力就是好，人家做什么事情都能做得成。可是我到了民营企业的时候，民营企业说，你看人国有企业人才济济，你看看我们的员工，竟是些初中毕业的，我们怎么可能把事情做好呢。突然之间，让我想起了网上留行的段子，说中国足球的。中国足球失败的若干原因：今天风太大，今天下雨了，草坪上的草太长，草坪上的草太短，今天的气温太高，今天的气温太低，等等等等一系列这样的问题。做为我们，进行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我们的员工这里，这个问题的根本答案在哪里，在于我们企业文化的问题上。

        在企业文化上面，实际上在今天上午，芦岩教授跟大家分享了很多关于我们企业战略方面的问题，其中重点提到了关于精神层面的问题。那么精神层面，这个精神层面是从哪来的呢？往往是从企业的领导，包括我们的一把手，包括我们的中层管理干部，从这里来的。那么这些企业的领导，包括我们中层的管理干部，他们所倡导的这些行为方式以及工作的方法、思维方法，这个很容易就成为一个企业的文化，这些文化可能左右了我们企业到底能够走多远，也左右了我们这个企业到底能够在经济之路上取得多大的成就，所以从这个角度上来讲，我们今天的要跟大家分享的不是一些具体的管理方法，而是一些我们认为，能够让这些管理方法能够得到充分运用的一些基础。

        今天主要和大家分享三个部分的内容。第一部分是认识精益生产的本质。第二部分是推行精益管理的障碍到底是什么，第三我们说用一些良好的工作习惯，尤其是各位领导，用一些良好的工作习惯来铸就我们企业的经济文化。

        为什么要让大家来重新认识一下我们精益生产的本质呢？

        我们一起来看看，精益生产当中很多具体的做法和方法，他蕴含了什么样的管理思想呢？

原来在企业当中，我们最擅长做的事情，是我们模仿一些做法。比如说，我知道丰田有个安灯系统，那好，我也做一个安灯系统，不就是有问题了我们把灯拉亮嘛。这个方法很好，我把他复制回去，把他学回来，不就完了。

        所谓的安灯我已经把他学会了，可是为什么要去实现安灯系统呢，为什么要去做安灯系统？可能不同的企业有不同的答案。

        首先，有人会问到，我难道为了几个不良品甚至一个不良品，我就要中断生产吗？到底包含了什么样的思想呢？为什么让我这样去做，这不劳民伤财吗？丰田会给我们一个回答，或者说精益生产者会给我们一个回答，与生产数量相对比的话，我们更重视产品质量。这是在向员工无声的传达，质量真正的第一的这样一个理念。

        第二，有问题了难道我的工程师在办公室里想不到问题是什么吗？我为什么非要到现场去解决问题呢？原因在这里。

        现场是产生价值流的地方，现场是价值直接产生的场所。我们对现场的支持就是对整个企业运营的支持，为了达成这一点，丰田还在倡导一种所谓的服从管理、服从领导的管理方式。

        大家现在看到的三角形，和我们在企业当中画组织结构图的时候完全不同，我们在企业里画组织结构图是颠倒过来的，董事长、总经理，部长，课长，等等。在丰田这里，他们说，我们要把我们的供应商，我们的员工，我们的顾客，摆在最优先的位置。我们班长、主管、经理、总经理要做的事情是什么，要做的事情是，听从一线的召唤，给一线支援和教练，这是我们管理者要做的事情。

        这就是所谓精益生产倡导的服从领导的模式。那么这是我们讲到安灯系统隐含了这样一个管理思想。

        举个例子来说，有一名员工，现在早已经成长为班长了，现在不知道他具体的职位，以前应该算是我的下属。曾经在聊天的时候，对我讲过这样一个故事：

        他说，我刚刚成为这样一个企业员工的时候，心里面是惴惴不安，原因是大家都不知道外资企业管理严格，尤其是日资企业以管理精细和严格而著称，那么，我每天的工作到底做的怎么样？到底做的好不好？对自己来讲实在是一个压力，这就是新员工的惴惴不安，结果有一天出事了，手上拿着线路板，准备工作的时候，线路板突然掉在地上摔坏了，当然这个摔坏了还不是粉身碎骨的坏，而是其中产生了问题。新员工心里更加紧张了，到底应该怎么办呢？按照做为新员工培训给他的教育来讲的话呢，这个时候第一个选择应该是报告，但是报告以后能得到什么呢，心里面更加的没谱。

        经过一些煎熬之后决定横下一条心算了我还是报告算了，因为心里面受到了煎熬，结果让他奇怪的事情发生了，报告这样的事故以后，在当天晚上的一个晚会上，他居然得了班长的表扬，表扬他能够及时的把问题报告出来。这名员工心里面很奇怪，但是随及他也能够理解原因是，像他把线路板摔坏的这种情况，如果留到后面的工序去，很有可能导致产品的一些问题产生，而这个问题的话呢，由于是线路板的问题，甚至会带来什么样的结果呢？开始没问题，用过两个小时以后再出现问题，那么再查找问题，将是非常困难的一件事情。他明白了，不但他明白了，而且这条线上的员工明白了；不但这条线上的员工明白了，而且这名员工后来成长为了班长，他进一步明白了一件事情，他说原来我是怎么被对待的，那么现在我就怎么去对待我的下属，我生产线上的新员工。

        得到了两个启示：第一个启示员工的职能观念到底怎么形成的呢？第二个启示是到底奖励什么、惩罚什么我们非常值得思考。

        第二个事例，有的企业说这个安装系统好，我们要把他装上，装上没有，装上了，硬件上已经可以了，可是我们发现一个月过去了，二个月过去了，开始还有异常灯亮起来，可是几个月以后，你会发现这个异常灯亮的频率越来越低了，是我们产品质量提高了，没有异常发生了吗？

        我们简单的做个调查，发现有两部分人很委屈：一部分是员工，员工说这个不能怪我，不想把异常灯拉亮，原因是我把灯拉亮了也没人理我，不会有人到现场帮我解决这个问题，有人到现场告诉我说，就这个小问题还叫我来，自己搞定，还有人说你怎么这么麻烦，你看看人家，从来不麻烦我们。还有第四个原因，灯早就已经坏了，我想把他拉亮，已经不可能了。好这都是班长的责任了吧，班长也是满肚子委屈，班长说我也是试图报告问题呀，可是我得到结论是自己搞定，你看别人某某班长怎么不来烦我，你怎么总来烦我呢，就你们班的事多；第二问题实在太多了，我真的没有时间去处理了。

        那么通过这样的例子，给我们一个启示，员工确实是想遵守规定，但是他需要相应的管理制度来支持，安灯系统的硬件变好了，软件在哪里呢？

目视管理也是我们TPS经常用到的方式和方法，在这里我们不讲定义了，我们来讲个例子。

这是我们几年前辅导的一家企业，这家企业的话呢，其实大家现在看到的是车上放的是钢板，钢板在这家企业里本质上是工装，那么钢板在车上到底放多少呢，在这家企业里成了一个问题，为什么？员工都想多放钢板，多放钢板的好处减少运输的次数。可是企业里面认为我们放钢板的厚度认为一定应该是有一个合适的量，否则的话，车的重心很高，经常容易发生倾倒的事故。而事实上这种事故也经常在发生，那么到底放多少呢？

        没有办法去确定，或者说确定了一个标准，可是很麻烦。原来班长是说一共可以去放25层钢板，原来班长在现场的管理方法是什么呢？是小张把你那辆车推过来让我看看，看了以后，数了怎么是28呀，多放了三个，把那三个拿掉，下次我们再去检查的时候，全部检查是检查不过来的，这个班长会去检查谁呢，会去检查曾经出问题的那个人，好小张再把你推的车推过来，数下26，你怎么还是偷偷摸摸多放了一块，小张怎么想呢？明显是针对我呀，一次两次都是检查我，你怎么不检查别人。

        我们说目视管理解决了这样的问题，他能够及时的发现问题，大家看到，他的一个标识杆上画了颜色，这个颜色告诉大家，到底这个钢板应该放多厚，放多少。

        那我们说引含了这三个管理思想，首先让我们及时发现了问题，其次减少了管理冲突，化解了矛盾，第三减少差错，提高效率，养成工业化思维，这是我们对目视管理的一个进一步的深入认识和了解。