1.什么是流程
似乎每一件事物都有一个流程。新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。
2.流程的六个要素及六个特性
流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
图 1 流程
流程的六个特点：
（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
（2）内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”
（3）整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
（4）动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
3.什么是流程管理
企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业的不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
图 2 流程管理过程
有效的管理必须要有优秀的流程管理，因为如果没有规范化的流程，每一个员工都按照自己所认为的“最优解”来办事，那可能就会得到许许多多不同的结果，这样不能达到管理者所“预期”的结果，这样的管理是无效的。在对待流程的思路上要有“同中求异、异中求同”的观点，也就是，大家都遵照流程的观点来作业，以此基础寻求更好的流程，再标准化之。从这一点来看，流程其实是走向员工自我管理的基础，有种一种说法，“最好的管理就是不需要管理”，似乎同道家的“无为而治”有些类似，试想，如果大家都能自动自发，依据组织所界定的目标与流程、职责去实施，哪还需要这么多的管理呢？
4.流程管理的本质是什么
如果说流程管理的核心是流程，那么流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流 程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都 是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是 一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流 程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一 种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且 这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流 程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。 对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程 的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
5.流程管理的组织结构
像IBM等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。流程管理除了能提 升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。传统的企业管理模 式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。 然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在 这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果 负责，而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。慢慢地， 进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好 的以客户为中心进行服务。
表 1 传统组织和流程型组织对比
6.流程描述的若干方法
在进行BPM 的时候，需要对流程进行描述，对流程的表示形式并不惟一，有文本法、表格法 以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。下面 列出了一些分析常见的各种流程描述方法。
（1）最常见的是流程图法（Flow Charts），该方法遵循ANSI 标准，优点在于可理解性好，但同 时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能 模型化，所以可能失去关于流程的细节信息（如图3所示）。
图 3 流程图
为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流 程图法（图4）。它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间 的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。
图 4 跨职能流程图
（2）角色行为图RAD（Role Activity Diagram）也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别 擅长强调流程中的角色职责。行为被表示为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与（图5）。 此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力，这使其除了用于模型流程总览外，无法 支持深入的流程描述。
图 5 角色行为图
（3）IDEF 模型系列也是在流程描述领域很有影响力的方法，它包括美国空军Armstrong 实验室 研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language）以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1， 和用于动态分析的IDEF2、用于流程分析的IDEF3，是一组具有较大影响和较广泛应用的模 型系列。其中，IDEF0 和IDEF3 两种描述方法得到了较为广泛的应用，IDEF0 主要用以描述 “企业做什么”，而IDEF3 则用来描述“企业如何做”。IDEF0 的基本元素有四个方面（图6），即输入、活动、输出、机制和控制，IDEF0 能够支持层次化的分解描述；而IDEF3 用过程流网（Process flow network,PEN）作为获取 管理和显示以过程为中心的知识的主要工具（图7）。
图 5 IDEF0描述方法
图 6IDEF3描述方法
（4）事件过程链EPC（Event Process Chains)模型借鉴了实体关系（ER）模型和数据流图（DFD）等模型方法（图7），其基本元素有事件、功能/过程，分支/规则等。在此基础上，可以通过引入组织和信息建模元素，生成扩展的事件驱动过程链（eEPC)，使得与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个模型中被描述。
图 7 事件过程链方法
（5）Petri网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具（图8），它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。但是，虽然Petri网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现，但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。其核心概念在于：库所（代表条件）；变迁（代表事件）；库所中的托肯（代表可以使用的资源和数据）。
图 8 Petri网
上述各种方法都在不同的研究和实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图法，而 Petri 网、IDEF 系列则在学院派的研究中大放光彩。总结来说，几种流程描述方法各有其适用领域和优缺点（表2）。
表 2 各种流程描述方法比较
当然，流程描述方法不仅限于这几种，其他有更宏观的流程描述方法如价值链法、中观层次的SIPOC方法等等。研究流程描述方法的目的并不在于方法本身，而是要从企业的现实需求出发，来判断各方法的适合度。更重要的是，找出各方法的闪光点，并将不同方法有效组合，创造出一种适合特定企业需求的组合化流程描述方法。
7.企业流程管理中的常见问题
通过某企业人员对于流程管理各种声音带给我们对流程管理的初步印象：
有领导会说：“流程的责任应该封闭”……
业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……
流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的 主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法： 工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下； 流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工 作，如此造成恶性循环； 部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考 虑如何通过优化流程以使事情做得更好； 流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说， 阻力很大。
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
（1）主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时， 流程成为部门之间推卸责任的借口。
（2）流程过细——大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能 穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
（3）审批繁琐——环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
（4）推动不足——推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
8.流程管理的误区
误区一：流程管理无用论
有些企业的管理者认为流程管理无用，流程阻碍业务运作，如果按照流程来做事情效率低，对外界反应慢。其实这是一种误解，造成这种误解的可能有两种原因。
其一、流程管理对于处于生命周期中创业期的企业可能意义不大，因为创业期的企业特点就是反应灵活，对于外界不断变化的环境很敏感，所谓“船小好调头”，企业的员工也是一人多岗，没有明确的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为主，这时过于强调流程管理往往会让小企业失去灵活的特点，不能适应业务还不稳定的现状。当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳定，企业内部分工逐渐明确的时候，企业开始步入成长期，就需要逐渐借助制度和流程来管理企业了。如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式，认为流程管理无用，就可能使组织的成长跟不上业务的成长，具体表现是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间的横向联系发生障碍，效率降低。
其二、某些处于成长期的企业没有先对现有流程进行优化，就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的时间冗长，工作效率低下。企业员工觉得流程被固化以后效率更低了，办事更不方便了，自然对流程管理充满失望，产生误解。
真正的流程管理是通过对企业中现有流程的梳理，找出流程中不增值的环节，通过减少甚至消除这些不增值的环节来提高整个流程的效率。使流程不断优化最终成为容易、快速、准确、便宜的优秀流程。避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化就草率的固化，企业在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角色对流程的理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角度来确定的片面的流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不是顺畅。很多流程中涉及到的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短。久而久之，企业制定的流程文件和制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为导向，而不是制度和流程导向。
所以科学合理的流程管理需要我们不断优化流程，通过持续优化做到流程能很好的适应企业的业务需要，起到对企业战略的落实，通过流程运作来降低流程输出的不稳定性和缩短流程周期，让制度和流程来支撑企业的运作，而不是靠人的关系来维持。
误区二：流程详细不等于流程复杂
很多企业在梳理流程和优化流程时，建议不要把流程搞的很详细，太复杂。这也是目前很多企业对流程认识的误解，因为流程详细不等于流程复杂。我们说流程详细有两层含义：
第一、因为流程是分层次的，对于不同层次的流程需要不同程度的流程展现。对于流程活动的详细展现，必须充分体现目前企业运作过程中的现状，不能忽视其中的关键活动，尤其对于该流程目标实现必不可少的活动。对于流程中有些过于多的活动环节可以考虑用下一层次流程（子流程）来代替，并且对于一些容易出现问题的环节要用模板和制度来规定，让制度保证企业的运作不会偏离航道；
第二、对于流程中的每一活动的主要角色进行界定和落实，真正提高流程的执行力，不要到时候流程文件做出来了，不知道这个活动是谁来负责，导致流程形同虚设；
第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑，详细描述，使流程包容更多的选择条件。只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返工次数，又能保证流程具有弹性，避免出现没有考虑的分支时流程的失效，流程角色的无所适从。
如果企业不把流程中的活动详细的展现，就不能发现流程的真正问题和需要改善的地方，就不能发现流程中不增值的环节究竟有多少。而且如果流程搞的太简单而没有达到一个合理的细致程度，一些关键的活动没有展现的话，很可能在这些没有规定的环节就会按照员工不同的理解来操作，导致流程的输出不稳定，流程返工次数过多。
但我们说凡事不可过度，过度的话，企业难免陷入某个细节之中，而忽视了对整个流程的审视，究竟如何把握好这个度，就需要借助咨询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果，使流程管理真正起到它的作用。
误区三：舍本逐末
忘记了建立流程的根本目的——“满足客户的需求，固化经验，提高业务运作效率”，而过分强调“规范与控制”。唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的，低效率的流程势必影响企业的竞争与发展。
误区四：追求完美，企图一步到位
当有咨询公司介入时，这种倾向尤其明显：一方面希望借助顾问一劳永逸，另一方面，生怕顾问“偷工减料”，凡是顾问介绍过的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”，模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。事实上，并不存在完美的流程，只有最适合的流程。随着内外环境的变化，流程需要及时优化，既不可能一步登天，也不可能一成不变。
有效的做法应该是先建立简单、有条件运作的流程，保证流程的效率，兼顾控制。而效率与规范并不总是矛盾的，正如过程中的质量与进度并不矛盾一样。当然，也要对不同性质的流程确定不同的目标，有些流程如财务方面的流程需要在合理控制的前提下强调效率。
设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统的IT水平，等。尤其是中小企业，如果过多地“参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。
其次，流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“官僚”，脱离实际，难以运行。
第三，有效的流程设计还应该保证尽快推动流程运行起来，只有在运行过程中才能够积累数据，使流程不断优化。
9.全流程管理
企业管理正从事务管理到单个流程管理向全流程管理方向发展，全流程管理的内容根据管理的对象不同分成两种：流程型业务管理和要素型业务管理。流程管理指对企业中有一定的依赖关系和执行顺序的一组业务进行管理，而对于相对独立的业务可以采用要素管理方式，两种管理方式涵盖了企业内部所有业务类型，相辅相成、各有侧重。以前的流程管理侧重于对业务的流程性方面进行管理，而全流程管理同时考虑到业务的两种特性，从整体层面来考虑企业管理问题，通过对整体的把握达到管理优化的目的。
图9 全流程管理二维平面图
全流程管理按照流程性质和要素性质建立二维平面，其中，流程性质包括流转性、程序性、重复性、可观性（可直观性），要素性质包括复杂性、可变性、多样性、综合性；再根据两种性质的强弱，将平面分成四个区域：
（1） 区域I表示业务流程性质和要素性质都偏强，对于这样的状态可以采取项目管理和ERP管理模式，适用于大型企业及综合型项目的管理。
（2）区域II表示业务的流程性不强但要素性强，这类业务一般来说属于相对独立的非流程型业务，其核心是通过5W2H要素控制表来进行管理，包括制度管理、看板管理和战略统筹。
（3）区域III表示业务流程性和要素性都偏弱，在这种状态下，企业会实现自适应控制，通过企业文化管理产生潜移默化的影响。
（4）区域IV表示业务的流程性比较强而要素性比较弱，这部分业务是目前多数企业采用流程管理关注的焦点，核心在于通过流程图来对流程进行标准化，进而进行优化和再造。常用流程图有一般程序图和跨职能流程图，一般程序图适用于描述交互较少的泛流程，跨职能流程图适用于描述交互较多的细化流程。
目前多数企业的管理还达不到区域I所描述的层次，因此，我们在这里关注的是区域II和区域IV划分出来的两种类型业务的管理方式，通过要素控制表对要素型业务进行管理和控制，通过流程图对流程型业务进行管理和控制。
10.流程实施阶段
企业处于不同发展时期，流程的导入和实施也处于不同阶段。对于创业期的企业，运作模式类似于作坊式，为了能够快速反应和适应市场，无需进行流程上的规范化操作；当企业步入成长期以后，规模上不断扩大，业务量不断增加，这个阶段就需要规范化的管理，流程管理则侧重于对流程的建立与标准化过程；当标准流程管理过程建立以后，企业将进入成熟期，此时要保持企业有不断发展的潜力，流程上需要做进一步的完善和挖掘；成熟期以后，流程管理的目标则转变为流程不断优化的过程。
