企业运营过程中，对于经营与管理，很多人往往区分的并不清晰，尽然管理是不可忽视的，但是为了管理而管理，为了控制而控制，就失去了管理本来的初衷，很多企业管理与经营已经脱节，这样只会把伤害企业的经营，把企业管死。
经营是目的，管理是基础，管理的本质是服务，是对经营的服务，过度管理是对经营的一个伤害。并且，管理是员工"被动执行"的思想，经营是全员"主动思考、主动创造"的思想。因此，我们说经营是龙头、管理是基础，经营倒逼管理的提高，管理促进经营的发展。
案例：华为一线人员的困惑
2009年，任正非在《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中说到："我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。"据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。
从华为的"铁三角"作战单元看管理导向问题
2012年，华为公司开始进行深化改革，决定导入华为式阿米巴经营模式。以项目为中心，形成由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的"铁三角"作战单元,接下来几年中，华为加快了从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。这一巨大的转变，激活了华为上千万的作战团队。具体做法是，在项目管理上，依据"条款、签约、价格"三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。
首先是组织架构设计方面。之前华为的中研部（PDT）全权负责产品研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT团队，人员由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。
其次，在企业研发的流程设计上，由一线的市场代表依据产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。同时，将用户服务代表的意见征集提前纳入研发的前期。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部"擦屁股"。现在的产品策划阶段，用户服务代表"新愁旧恨一起算"，一口气提出100多条可维护性需求，让宽带产品PDT的人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。
第三，由财务人员进行具体的市场成本预算分析，对市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，并以此说服IPMT（投资管理委员会，分产品线设立，共有9个）同意为该产品投资。
由于独立核算，与市场经营挂钩，作战单元的采购的积极性也提高了，采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。
有了量化数据和运营结果的呈现，在考核激励时，业务各环节就是一个团队，每个环节与市场的整体成果挂钩，每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。
这样的组织架构设计，其导向是坚持一切为了前线的胜利，承担"市场责任"。这样，就形成了"以市场为中心"的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。只要确立"市场主义"，企业就会有活力。
战略单元的组织管控关系，集团除了对一线的支持，内控需要的控制点是必须的。问题是我们怎么理解控制，控制就如一个圈，圈内进行控制，圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然，控制也是一切从经营的角度出发，在活力与风险间进行平衡，控制不是问题，关键是不能控制过度，因此控制部门需要有"经营意识"。
如果集团的职能部门都成了"单纯管理"的部门，体现的往往是官僚的作风，不管市场竞争如何，只是出于岗位职责，干一些"警察抓小偷"的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个"专业支持"部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。
很多人认为一个组织没有效率，往往是因为组织没有放权，但是放权之后，并没有得到改观；我们又认为是管理流程的问题，但优化管理流程之后，也没有多少效果，仍然是与内部打交道比与外部还要难。
这到底是为什么呢？其实，放权和管理流程优化（流程优化本质上也是责权问题）都没有错，但是有一个本质的问题没有搞清楚：为谁用"权"——这是我们的管理导向，直接决定了一个管理体制的效率与活力。
说白了就是"以老板为中心，还是以市场为中心"？一旦确立了以市场为中心的管理导向，我们才能真正解决集团是工作的制造者，内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。
当经营和制度发生矛盾时，应该服从谁？
案例：一个零售公司的送货制度
为提升顾客服务满意度，某零售公司规定，24小时必须送货到家。有一个客户刚结婚，买了几万元钱的电器，结账的时候，问题来了，因为他的房子装修还没完全结束，需要三天后到货，因此与这家公司的门店商量，能否三天后送货。售货员很坚决地回答：不行，因为有规定必须24小时送货到家。再说还是不行，因为，如果不是24小时送到家，他们会被考核扣钱的。没办法，找来店长，店长和店员一样表示，不行！因为有规定，要被考核。最后，该客户非常愤怒，一气之下，取消了订单。
案例：采购与财务的矛盾
某一个冶炼企业，连续型生产，生产不能停顿。由于当时原料紧缺，原料采购非常困难，加上连续型生产，原料到位时间要求很高。采购部好不容易采购到了一批原料，付款才能出货，但财务部坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于供应商的情况，如果再改采购合同，时间需要拖延两天，在此情况下，财务仍然坚持不能付款，必须合同与发票名称相一致才能付款，结果双方大吵起来。这又是谁的错呢？
我们要清晰的知道，当经营和制度发生矛盾时，应该服从谁？经营！这是毫无疑问的，但制度的权威是不是必须受到伤害呢？
其实，这就涉及到一个管理的特殊原则——例外原则。在出现与制度规定不符合的情况下，不是不能做，而是权限内员工或者管理者决策后进行。比如前一个案例，店员就应该有权力，或者至少店长有权力进行决定，三天后送货。后一个案例，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续。
通过以上两个小案例，我们清晰的发现，企业管控体系的导向到底是：管理第一，还是经营第一？我们其实明确，管理一定要为经营服务，制度也要有权威。但是当两者发生了矛盾如何解决？
我们需要始终记住，管理是对经营的服务，过度管理是对经营的一个伤害。并且，管理是员工"被动执行"的思想，经营是全员"主动思考、主动创造"的思想。因此，我们说经营是龙头、管理是基础，经营倒逼管理的提高，管理促进经营的发展。
