1、缩短制造周期
因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，所谓内部制造周期是指“从原材料投入第一个工序开始，到最后一个工序结束完成品包装完成为止的时间”。缩短内部制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素，内部制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。
2、提高生产均衡性
月中有时忙、有时闲的现象对现场管理十分不利，同时也加大了现场管理、人员管理的难度，因此实现均衡生产对企业十分重要。为了实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产重要的手段。
（二）推进精益生产的重要原则
3、减少在制品停滞时间
根据我们的调查，许多企业产品在各工序上真正加工时间之和，只占该批产品从第一个工序到最后一个工序实际所花时间的10~20%，也就是说80~90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。在咨询指导几个月后，许多企业管理人员说“奇怪，设备根本就没有变化，怎么交货准时率大幅度提高了呢？”，即使设备产出能力没有改变，如果大幅度减少在制品停滞时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的”产品，就如同消除河流旁边的蓄水池，把产品按真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序，就像从最后工序有一根绳在各工序间拉动一样。当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站，而其他工序通过拉动或推动的方式，交货准时率就会大幅度提高。
4、缩短换型时间充分使用瓶颈工序
瓶颈工序制约着企业的产出能力，瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失，因为瓶颈工序中断一小时，是没有附加的生产能力来补充的。如果在瓶颈资源上节约一小时调整、准备、换模时间（简称换型时间），则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加一个小时的产出。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，一些优秀的企业只需10分钟以内，而许多企业需要120分钟左右，差距大到10倍以上。而笔者对这些企业进行项目咨询辅导时，发现许多管理人员总强调本企业的设备不一样，当他看到用同样的设备时又说模具不一样。一句话，总是强调别人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。如果企业通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式，虽然暂时满足了这样管理人员的的需求，但并没有解决思想意识层面的问题，没有树立持续改进的思想。通过改变观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间非常重要，是提升企业产能、缩短制造周期的重要方式。
5、减少在制品存货、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量
批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小。选定批量时必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等。
6、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”
许多企业的设备采用机群式布置。机群式布置本身并不是问题，问题在于实物流（材料、在制品）是“浊流”，即从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一台设备是随意的、不固定的，这样导致实物流混乱、计划及现场管理十分困难，常常导致制造周期长、准时交货率低的现象出现。其实根据笔者这几年精益生产的推行经验，国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线（如U型线），可以考虑设立虚拟生产线，即根据企业产品特点，通过分析、归类，在不同车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定那些设备与那些设备是前后工序关系），如此一来，实物流变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。
不同的企业有不同的性质，管理方式也有所不同，企业应该根据自身的特点来量身定制最合适的精益生产管理体系，才能给企业带来最大的效益。
